Wirtualne organizacje a przemysł 4.0

214

Jednym z najważniejszych wyzwań, z jakim spotykają się specjaliści, jest kojarzenie przemysłu 4.0 wyłącznie z określonymi technologiami, np. robotyzacją lub sztuczną inteligencją. Gdyby tak było, zmiana sposobu działania polskich firm przemysłowych ograniczałaby się wyłącznie do unowocześniania ich parku maszynowego, a dokładniej – do wprowadzenia określonych technologii do procesów produkcyjnych i zarządczych. Jednak w „smart factory”, „smart industry”, czy w wersji europejskiej – przemyśle 4.0, technologia pełni rolę czysto użytkową. Ma zapewnić realizację znacznie głębszej koncepcji dotyczącej wirtualizacji zasobów organizacji i uelastycznienia jej relacji z otoczeniem. Są to idee z obszaru zarządzania, a nie technologii. Dlatego tak istotną rolę w transformacji przedsiębiorstw odgrywa zmiana modeli biznesowych i procesów oraz skupienie się na łańcuchach wartości. Technologia odgrywa drugorzędną rolę – to, czy wdrożymy w firmie druk 3D, wizualizację w oparciu o okulary wirtualnej lub rozszerzonej rzeczywistości, albo zastosujemy w produkcji roboty przemysłowe, nie rozstrzyga o tym, czy staliśmy się firmą przemysłu 4.0. Według Platformy Przemysłu Przyszłości: Warto tutaj przypomnieć model stanowiący część narzędzia do samooceny dojrzałości cyfrowej przedsiębiorstw:

Łączność

Model dojrzałości obejmuje wprawdzie część zagadnień związanych z technologiami, ale raczej definiuje je przez pryzmat zadań, jakie mają do wykonania w organizacji. Dzięki łączności firma jest spójna wewnętrznie, a pracownicy oraz kierownicy mają wgląd we wszystkie procesy zachodzące w organizacji – najlepiej w czasie rzeczywistym. Ponadto, sprawnie komunikują się z otoczeniem, zwłaszcza z partnerami, od których zależy przepływ wartości do klientów firmy. Jest to „integracja wewnętrzna”.

Automatyzacja i autonomizacja

Automatyzacja zapewnia jak najmniejsze obciążenie rutynowymi, powtarzalnymi zadaniami oraz kieruje uwagę i energię pracowników na zadania związane z oceną i kontrolą sytuacji, oraz sprawnością i elastycznością działań. Podobną rolę pełni autonomizacja – uwalnia od podejmowania decyzji, skraca łańcuchy decyzyjne, a zyskane w ten sposób czas i zaangażowanie pracowników można wykorzystać do realizacji współpracy i projektów mających na celu jak najszybsze i jak najlepsze zaspokajanie potrzeb klientów.

Inteligentny produkt

Inteligentny produkt dostarcza informacje zwrotne o trudnościach związanych z użytkowaniem, zapewnia dane pozwalające sprawniej omijać przeszkody, zwiększać niezawodność i budować lepszą wiedzę organizacyjną, umożliwiającą szybsze tworzenie nowych produktów.

Jak widać, budowanie organizacji przemysłu 4.0 jest przede wszystkim wyzwaniem menadżerskim, w którym technologie pełnią rolę katalizatorów, pozwalających rozwiązać stare problemy zarządzania w nowy, znacznie udoskonalony sposób.

Wyzwania współczesnego zarządzania

Pierwszym wyzwaniem jest brak świadomości organizacyjnej – dotyczącej zarówno wnętrza, jak i otoczenia organizacji. Najbardziej znanymi przykładami są tzw. silosy organizacyjne, czyli silne bariery w komunikacji poszczególnych działów firmy prowadzące do marnowania sił i zasobów (niezależna realizacja bardzo podobnych projektów) czy brak innowacyjności (niewspieranie projektów, które wykraczają poza obszar jednego działu). Po stronie kierownictwa brak wewnętrznej świadomości organizacyjnej oznacza zwykle niedoinformowanie o kłopotach, opóźnieniach czy porażkach, co na ogół uniemożliwia odpowiednio wczesną reakcję, czy wprowadzenie planów naprawczych. W przypadku zewnętrznej świadomości organizacyjnej najczęstszym problemem jest brak wiedzy o narastającym niezadowoleniu klientów z produktów i usług, a także niedostateczna komunikacja z dostawcami, odbiorcami, partnerami, co może prowadzić do zatorów, opóźnień, strat finansowych i konfliktów.

Szybkość podejmowania decyzji

Drugie zagadnienie dotyczy miejsca firmy na rynku – zarządzania produktem i elastycznego reagowania na zmiany. Obie trudności są ze sobą powiązane: brak świadomości wewnętrznej lub zewnętrznej ogranicza możliwość działania. Jednak wielkim utrudnieniem zarządzania jest nie tylko szybkość przekazywania informacji, ale również podejmowania decyzji. Klasyczne, pionowe hierarchie służbowe dramatycznie zmniejszają tempo ustaleń. Nawet jeśli dysponujemy nowoczesnymi środkami łączności, to konieczność konsultowania decyzji z 41 różnymi decydentami (ten przykład w czasie ostatniego spotkania podała Reshma Ramachandran, wiceprezes Hitachi ABB Power Grids i wykładowczyni IMD Business School) drastycznie wydłuża czas podejmowania decyzji.

Jakość ustaleń

Trzecią kwestią jest jakość podejmowanych decyzji. Jeśli ustalenia zapadły daleko od źródła zdarzenia i na podstawie niepełnych informacji, to ich jakość może być niska i prowadzić do pogorszenia sytuacji. Najlepszym przykładem jest przeprowadzenie remontu kosztowej maszyny. Technik odpowiadający za przegląd sporządza raport dla przełożonych bez informacji, które nie wynikają z twardego pomiaru, ale płyną z doświadczenia i wiedzy, a nade wszystko – ze znajomości kontekstu (warunków pracy maszyny). Przełożeni na podstawie sporządzonego raportu mogą podjąć niekoniecznie optymalną decyzję. Oczywiście, da się upoważnić techników do samodzielnego decydowania w sprawie wyłączenia maszyn i konserwacji, jednak tu trafiamy na kolejną przeszkodę – mogą nie mieć informacji o stanie zamówień firmy, pilności tych zamówień i reszcie kontekstu organizacyjnego, mogącego zmienić konsekwencje zatrzymania maszyny w konkretnym momencie. Czasem opóźnienie wyłączenia maszyny o jeden dzień niczego nie zmieni z perspektywy jej awaryjności, ale robi różnicę z perspektywy dokończenia istotnego zamówienia. I odwrotnie, wcześniejsze wyłączenie może nie mieć specjalnych konsekwencji dla realizacji zamówień, ale może mieć ogromne znaczenie w związku z awaryjnością.

Niewydajne zarządzanie zasobami

Czwartym wyzwaniem, z jakim borykają się firmy, to brak zasobów lub ich nieefektywne wykorzystanie. W tradycyjnych organizacjach zasoby są często przypisane do konkretnych działów firmy. Można powiedzieć, że zasoby są „zlokalizowane”, co oznacza, że używa ich konkretna grupa pracowników do realizacji konkretnych zadań w danym czasie i miejscu. W początkach XX wieku firmy reagowały poprzez dążenie do samowystarczalności (integracji wertykalnej produkcji). Koncern Forda był właścicielem plantacji kauczukowców, z których w fabrykach należących do Forda wyrabiana była guma, a z niej opony. Podobnie było z wyrobem stali i innych potrzebnych materiałów. W przypadku polskich firm dostęp do dotacji na wymianę wyposażenia doprowadził w niektórych firmach do zakupu urządzeń i maszyn, które są wykorzystywane tylko sporadycznie lub w stosunkowo małym stopniu. Z kolei gdy nie ma wsparcia finansowego, to rozpowszechnia się postawa dobrze podsumowana przez jednego z przedsiębiorców, gdy na pytanie o liczbę maszyn zakupionych do swojej fabryki, odpowiedział: najmniej, ile trzeba. W konsekwencji przedsiębiorstwa walczą albo brakiem zasobów (ludzi, wiedzy, maszyn, kapitału) lub nadmiarem i nieefektywnością (nie wykorzystują ich w pełni).

Dlatego wprowadzenie idei przemysłu 4.0 ma głęboki sens. Rozwiązuje jednocześnie wiele wyzwań, z jakimi borykają się współczesne organizacje. Jednak skuteczna transformacja wymaga zmiany sposobu myślenia – skupienia się na pytaniu o sposób rozwiązania kluczowych problemów z wykorzystaniem współczesnych koncepcji zarządzania i możliwości nowoczesnych technologii.

Wirtualizacja

Jedną z koncepcji pozwalających ominąć ograniczenie w myśleniu jest przeprowadzenie procesu wirtualizacji organizacji. Pojęcie „wirtualny” – czyli przypominający prawdziwy, zrobiło karierę w latach 90. XX wieku. Kiedyś używano go głównie w kontekście informatycznym, dzisiaj coraz częściej wiąże się z obszarem zarządzania. We współczesnym rozumieniu wirtualizacja jest procesem symulowania obecności i działania zasobów fizycznych. Używanie jej pozwala firmom i menadżerom spojrzeć na swoje zasoby w inny sposób. W przypadku klasycznego podejścia, by zapewnić sprawne działanie organizacji, trzeba było kupić wszystkie rzeczy potrzebne do realizacji zadań. Później zdano sobie sprawę, że posiadanie zasobów niepotrzebnie ogranicza sprawność organizacji i zaczęto je wynajmować. Wynajmowano maszyny, poprzez outsourcing zapewniano sobie niezbędne usługi bez niepotrzebnego obciążania się kosztami. Wciąż jednak pokutował pogląd o konieczności ich fizycznej obecności w firmie – uznawano ją za warunek konieczny sprawowania kontroli. Jednak dziś zasoby można udostępniać nawet wtedy, gdy nie są obecne w danym miejscu. Dla wielu menadżerów i przedsiębiorców jest to sytuacja dość niezrozumiała. Najlepszym przykładem tego zjawiska są serwery wirtualne, a zwłaszcza usługi chmurowe. Dostawcy najczęściej słyszą pytanie o fizyczną lokalizację danych, podczas gdy istotniej byłoby zapytać o zabezpieczenia oraz o pewność dostępu do informacji.

Nowe możliwości biznesowe

Dziś uznaje się, że proces wirtualizacji to zmiana sposobu myślenia o zasobach i tożsamości firmy, oraz że wirtualizacja stanowi ważny warunek wstępny transformacji cyfrowej, a także istotny element wdrożenia przemysłu 4.0. Jeżeli patrzymy na zasoby jako na coś, co jest dostępne dla firmy, a niekoniecznie jest obecne w firmie, to taka zmiana może przed nami otworzyć zupełnie nowe możliwości biznesowe.

Wirtualizacja w ogólnym rozumieniu oznacza przejście od zasobów fizycznych, należących do organizacji, do wirtualnych, dostępnych dla organizacji, chociaż nie znajdują się na jej terenie, a czasem nawet do niej nie należą. Wirtualne maszyny pozwalają symulować zachowanie aplikacji na różnych konfiguracjach urządzeń i oprogramowania, bez konieczności zakupu sprzętu. Wirtualne dyski umożliwiają zapisywanie danych w chmurze i rozszerzanie lub zmniejszanie dostępnej przestrzeni dyskowej, niezależnie od posiadanych nośników fizycznych. Natomiast wirtualna rzeczywistość pozwala symulować trójwymiarową obecność i zachowanie obiektów nawet bez budowania ich fizycznych prototypów.