Czym różni się zarządzanie zespołem w przemyśle 2.0, 3.0 i 4.0?

228

Zapraszamy do przeczytania artykułu Platformy Przemysłu Przyszłości: W nauce o zarządzaniu jest pojęcie funkcji zarządzania, czyli podstawowych zadań wykonywanych przez menadżerów. Funkcje zarządzania stanowią sedno pracy takiej osoby – można powiedzieć, że menadżer to ktoś, kto potrafi, dzięki wiedzy zdobytej w trakcie edukacji oraz doświadczeniu zawodowemu, w profesjonalny sposób wykonywać wspomniane funkcje w ramach organizacji. We współczesnej wersji to planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń, komunikacja i kontrola (PO3C – skrót od planning, organizing, commanding, co-ordinating, controlling). Wszystkie funkcje są realizowane w sposób ciągły jako cykl. Menadżerowie bezustannie planują kolejne działania, organizują ich realizację, motywują wykonawców (i siebie), uczestniczą oraz wspierają proces komunikacji i koordynacji pomiędzy wykonawcami, a także kontrolują przebieg realizacji zadań, rozliczając wyniki.

Jednak, o ile istnieje zgoda, co do tego, jakie zadania powinni wykonywać menadżerowie (jest wiele wersji funkcji zarządzania, często pokrywających się ze sobą) i sam skład funkcji zarządzania nie zmienia się, to kolejne rewolucje przemysłowe zmieniają sposób ich rozumienia i realizacji. Nic więc dziwnego, że również w czwartej rewolucji przemysłowej w tej dziedzinie następują istotne zmiany.

Zarządzanie w drugiej rewolucji przemysłowej

Na początek warto wyjaśnić, na czym polegały dotychczasowe zmiany w interpretacji funkcji planowania i rozkazywania. Kiedy rodziła się nauka o zarządzaniu (początek XX wieku), środowisko pracy w przemyśle wyglądało zupełnie inaczej niż dziś. Dominowała praca fizyczna, a większość pracowników nie miała prawie żadnego wykształcenia. Henry Ford w swoich fabrykach organizował dla robotników kursy nauki czytania i pisania, ponieważ większość zatrudnionych była niepiśmienna. Wprowadzanie nowych metod organizacji pracy: standaryzacji procesu produkcji, mechanizacji, taśmy montażowej i wielu innych usprawnień, które doprowadziły do ogromnego skoku produktywności, wymagało, by pracą robotników kierowali ludzie o wyższym poziomie wykształcenia, którzy rozumieli zasady naukowego zarządzania.

Zmiany prowadziły do daleko idącej centralizacji planowania i podejmowania decyzji. Stąd zrodził się podział na menadżerów i pracowników oraz filozofia zarządzania ludźmi, którą dziś nazywamy behawioryzmem organizacyjnym. Twórcy naukowego zarządzania (tacy jak Frederick Taylor) zasadniczo uznawali podział w fabryce na decydentów (menadżerowie) i wykonawców (robotnicy). Menadżerowie mieli tworzyć dokładne plany działania, określać niezbędne zasoby do ich realizacji, wydawać rozkazy (command) i kontrolować ich realizację (control). Plany i instrukcje musiały być jak najbardziej precyzyjne. Robotników często porównywano do armii, która w wyniku musztry powinna ściśle wykonywać polecenia bez zadawania pytań. Temu towarzyszyło wyobrażenie, jak powinno się realizować zadania. Kierowanie polegało na kształtowania odpowiednich odruchów u podwładnych (behavior). W gruncie rzeczy menadżerom było zupełnie obojętne, co myślą sobie pracownicy, byleby odpowiednio postępowali. Temu służyły regulaminy, kary i nagrody. Robotnicy powinni być dobrze wykształceni i odpowiednio wynagradzani, ale tylko dlatego, że powinni zrozumieć i potrafić wykonać rozkazy decydentów – nie po to, żeby uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji.

Scentralizowane podejmowanie decyzji i behawioralne podejście do kierowania ludźmi stało się fundamentem drugiej rewolucji przemysłowej (linie produkcyjne, mechanizacja produkcji) i nie zniknęło całkiem wraz z pojawieniem się przemysłu 3.0 (komputeryzacja, automatyzacja). Sukcesy krajów, które wdrożyły u siebie te metody zarządzania (USA, ZSRR) przyspieszyły ich rozpowszechnienie w innych częściach świata. Wszystkie kraje, które szybko przechodzą przez okres modernizacji, przeżywają fascynację filozofią behawioralną, a środowisko przemysłowe jest na nią szczególnie wrażliwe.

Podobnie w Polsce wraz z transformacją systemową lat 90 byliśmy świadkami odrodzenia podejścia behawioralnego w nowo tworzonych firmach prywatnych. Było to poniekąd nieuniknione w sytuacji, gdy przemysł przechodził dynamiczne procesy prywatyzacji i modernizacji, natomiast liczba osób z odpowiednią wiedza ogólną, organizacyjną i techniczną była wciąż mała. W efekcie skupiano się na procesach decyzyjnych na szczycie struktur zarządzania i próbowano kierować ludźmi przede wszystkim przez ścisłe określanie sposobów postępowania w instrukcjach i przepisach oraz tworząc systemy kar i nagród za ich (nie)przestrzeganie. Chciano tą drogą sprawnie przebudować firmy, wprowadzić nowe technologie oraz praktyki organizacyjne.

W przemyśle 2.0 jego twórcy często myśleli w kategoriach organizacji jako maszyny. Wczesne zarządzanie chętnie posługiwało się metaforą takiego urządzenia, by podkreślić oczekiwania wobec pracowników: przewidywalność, powtarzalność, dokładność, niezawodność… ale w konsekwencji również brak inicjatywy i elastyczności.

 

Planowanie i zarządzanie w przemyśle 3.0

Ścisłe planowanie na szczycie hierarchii organizacji ma wiele zalet, ale równie wiele wad, które stały się wyraźnie widoczne w krajach Zachodu już na początku trzeciej rewolucji przemysłowej. W czasie II wojny światowej niektóre armie (np. niemiecka i amerykańska) uświadomiły sobie ogromne wady drobiazgowego planowania i braku swobody wyboru sposobów działania. Po drugiej wojnie w środowisku wojskowym zaczęto planowanie interpretować raczej jako wyznaczanie ogólnych zadań niż ścisłe programowanie postępowania podwładnych. Znacząco zwiększył się zakres swobody decyzji żołnierzy i oficerów. Wyższe dowództwa skupiały się bardziej na koordynacji działań i kontroli, tworząc z nich odrębną grupę zadań (tzw. C2), a potem dodając do nich komunikację (C3). W latach 60 XX wieku również w środowisku przemysłowym zdano sobie sprawę z negatywnych skutków ścisłego oddzielania funkcji planistycznych od wykonawczych, jakimi są konflikty interesów pomiędzy menadżerami i pracownikami, brak zaangażowania w cele, silosy organizacyjne i brak synergii.