Kilka lat temu napisał Pan książkę „Lean Management po polsku”. Niebawem ukazuje się kolejna, pod tytułem „Jeśli nie lean, to co?”. Co się wydarzyło, że zmienił Pan zdanie na temat leanu?

Nie zmieniłem. W pierwszej mojej książce opisałem, jak wygląda lean w polskich organizacjach. Przy ciągle obecnej kulturze folwarcznej i powszechnym niezrozumieniu, czym jest lean management, zaledwie parę firm w Polsce może się rozwijać w tym kierunku. Reszta udaje albo tkwi w nieświadomości. A jednak zarabiają pieniądze. To znaczy, że lean nie jest jedyną metodą. Dowiedziałem się ostatnio, że nazywa się to zasadą ekwifinalności – do tego samego rozwiązania można dojść różnymi drogami. No więc przez 5 lat, które dzielą te książki, zastanawiałem się nad tymi innymi drogami i doszedłem do wniosku, że jest rozwiązanie.

No to co w takim razie, jeśli nie lean?

Metod jest mnóstwo. Od czasów Taylora, poprzez Forda, Deminga, TQM, kaizen, TPS i jego amerykańskie klony, aż po agile, jedna rzecz nie uległa zmianie. Myślę tu o roli klienta w naszym procesie. Jeśli nie dostarczymy klientowi wartości, to wszystko, co robimy, możemy potraktować jedynie hobbystycznie. Nie ma sensu projektowanie nowych wyrobów, produkowanie ich ani wysyłanie, jeśli nie uwzględnimy w tym klienta. W takim razie rozsądnie jest dostarczać mu wartość, której oczekuje. W najnowszej książce podpowiadam, jak ją odkryć.

Metoda, którą Pan proponuje, nazywa się Good Sense Management. Ale nie chodzi tu o zdrowy rozsądek, prawda?

Rzeczywiście, angielski good sense to co innego niż common sense. Taki powszechny rozsądek jest charakterystyczny dla grupy, w której się przebywa. Czyli dla kibiców jednej drużyny rozsądne jest, że nie lubią kibiców innej. Zatem, od punktu widzenia zależy to, co widzimy. Są jednak rzeczy bezdyskusyjnie rozsądne, na przykład, że nie skacze się z samolotu bez spadochronu. Takim rozsądnym postępowaniem, jeśli chodzi o produkcję, jest według mnie skupianie się na kliencie. I dopasowanie do tego naszych procesów, jeśli wiemy już czego potrzebuje klient.

To wydaje się dosyć oczywiste. Gdzie jest haczyk?

Nie ma nic nowatorskiego w dopasowaniu się do klienta. Jednak, to co przeszkadza w efektywności, to tak zwane święte krowy. W każdej organizacji jest ich pełno. To maszyny, produkty, przepisy, procedury, zachowania ludzi i tym podobne rzeczy, których nie śmiemy krytykować, choć wiemy, że nam przeszkadzają. Pozbycie się takich świętych krów pozwala odblokować potencjał organizacji. Pracując z polskimi przedsiębiorcami od ponad 20 lat wiem, że to największa przeszkoda w byciu efektywnym. Dlatego zalecam wycięcie świętych krów.

Brzmi groźnie. Jak się ich pozbyć? I co zrobić z takimi krowami?

Nie ma jednej metody. To także zależy od tego, czy mówimy o ludziach, czy o rzeczach. Najważniejsze to to, by je umieć zidentyfikować. Opisałem to szerzej w książce. Chodzi o to, by nie dawać im złej energii. Zamiast tego, można skupić się na słoniach.

Na słoniach? Brzmi dosyć zoologicznie. Uważa Pan, że krowy należy zastąpić słoniami?

Nie do końca. Chodzi o to, by tak jak odnajdujemy święte krowy, odnaleźć również słonie, czyli te pozytywne aspekty, na których warto budować organizację. Słonie są niesamowicie silne, sprytne, mądre, inteligentne i empatyczne. Kiedy je wesprzemy, to potrafią samodzielnie zarządzać organizacją. Należy je po prostu pielęgnować. Ale niestety, nie wszyscy są na to gotowi. Niektórzy wolą otaczać się słabszymi od siebie, bo uważają, że dzięki temu mają większą kontrolę. Niektórzy nie są gotowi na wysokie koszty związane z zatrudnianiem słoni, bo one sporo jedzą i piją, nie mówiąc o wiadrach odchodów. Wiem coś o tym, bo adoptowałem słonia w chorzowskim zoo…