Zwinnym krokiem w stronę innowacji – Metodyka pracy agile jako odpowiedź na potrzeby współczesnego rynku

1195

Dzisiejszy świat jest światem zmian –klimatycznych, cywilizacyjnych, zmian potrzeb i zachowań klientów. Przed firmami oraz ludźmi tworzącymi nowe technologie stoją wyzwania społeczne, gospodarcze i świadomościowe, które wymagają od nich odpowiedzialnych działań w biznesie. Przedsiębiorstwa bardziej niż dotychczas zdają sobie sprawę z konieczności otwierania się na nowości.

Konkurencyjność współczesnych organizacji jest uzależniona od innowacji, które wprowadzają. Szczególnie firmy z branży technologicznej, których celem jest uświadamianie swoich klientów na temat korzyści, jakie może przynosić ryzyko i otwartość na nowości, powinny stanowić przykład do naśladowania w zakresie wychodzenia ze strefy komfortu i wdrażania innowacji.Jednocześnie pojawia się potrzeba zatrudniania ludzi o zupełnie innym profilu, niż miało to miejsce do tej pory lub przekwalifikowania obecnych pracowników. To z kolei ma ogromny wpływ przede wszystkim na zarządzanie i na struktury firmy, bo hierarchia oparta na ściśle przypisanych funkcjach i zakresach odpowiedzialności odchodzi do lamusa. Wszystko to powoduje, że coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na wprowadzanie zmian organizacyjnych, a dokładniej – zastosowanie zwinnej (agile) metodyki pracy.

Na czym polega owa „zwinność”? Ogromne znaczenie ma specyfika pracy, w której zachęca się członków zespołu do prowadzenia otwartych konwersacji na temat celów i narzędzi stosowanych do ich osiągania.Zespoły zwinne cechuje samoorganizacja. Nie ma tu grupy pracowników wykonujących indywidualnie zadania wyznaczane przez przełożonych – cele stawiane są przed całym zespołem i to on jest później z nich rozliczany. Takie podejście pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników, a co za tym idzie – większą skuteczność ich pracy.Celem zespołów zwinnych jest przede wszystkim zrozumienie potrzeb klienta oraz prowadzenie eksperymentów, które pozwolą w jak najlepszy sposób im sprostać.

Pracownikom pozostawia się dużo przestrzeni na testowanie i podejmowanie prób, co umożliwia pracę w zmiennym środowisku pełnym ryzyka i niewiadomych. Niezwykle istotne są w zespole kompetencje miękkie. Spory nacisk jest kładziony na empatię, komunikację, efektywność osobistą, obok takich umiejętności, jak gotowość do poszerzania wiedzy i ciągłego uczenia się rzeczy nowych i jednoczesnego oduczania rzeczy „starych” – tych ograniczających kreatywność. Taka metodyka pracy zbliża się coraz bardziej do modelu opartego na wartościach, w którym lider potrafi zbudować platformę porozumienia i pełnić rolę mentora, a nie – jak to było w przypadku hierarchicznego modelu – stoi na szczycie piramidy i dysponuje przede wszystkim wiedzą niedostępną dla innych.

W zespołach zwinnych oprócz ich członków istotne jest także ich otoczenie biznesowe, w skład którego wchodzą dwie dodatkowe osoby: właściciel produktu (Product Owner) oraz Scrum Master. Product Owner odpowiada za wizję, definiuje potrzeby organizacji, którym praca zespołu ma sprostać. Określa kierunek działań zespołu zwinnego oraz nadaje im priorytet w celu usprawnienia realizacji celów. Scrum Master natomiast dba o to, aby zespół nie był ograniczany zewnętrznie w realizacji swoich pomysłów i posiadał pełną przestrzeń do testowania i eksperymentowania, pomaga w efektywnej organizacji pracy. Obserwuje zespół i jest odpowiedzialny za dopasowanie zadań do umiejętności jego członków, prowokuje ich do rozwoju kompetencji.

Tego typu zespół działający w oparciu o zwinne metody pracy został w tym roku powołany jako wsparcie sprzedaży w firmie Siemens. Ma on przede wszystkim stać się ogniskiem zapalnym innowacji w przedsiębiorstwie i stanowić przestrzeń do tego, by młodzi ludzie pozbawieni dotychczasowych przyzwyczajeń sprzedażowych spróbowali spojrzeć na obowiązujące procesy i wyzwania z innej perspektywy. Stanowią oni powiew świeżości, który ma takiej organizacji, jak Siemens pomagać w wychodzeniu z impasu wynikającego z przywiązania do starych rozwiązań. Taki zwinny zespół sprzedażowy pomaga kształtować nowy rodzaj handlowców, którzy nie przychodzą do klienta z zestawem gotowych produktów i usług do sprzedania, ale chcą jak najwięcej się o nim dowiedzieć, aby następnie wypracować rozwiązanie indywidualnie do niego dostosowane.

Innowacyjność dopuszcza próbę i błąd, podjęcie ryzyka. Stanowi naturalny rezultat rozwoju technologicznego, gospodarczego i społecznego. Nowe technologie napędzają zmiany w organizacji, a te wymagają budowania zespołów o nowych kompetencjach, pracujących w inny niż dotychczas sposób. Zespoły zwinne mają stanowić odpowiedź na te potrzeby i poszukiwać innowacji na bazie faktycznych i rzeczywistych potrzeb klienta.


Piotr Grychtoł, Kierownik Działu Digital Business, Siemens Sp. z o.o.

Posiada blisko dwudziestoletnie doświadczenie zawodowe w zakresie szeroko rozumianej sprzedaży i zarządzania projektami oraz w obszarze aplikacji systemów sterowania na obiektach przemysłowych. Z Siemensem związany jest od 2001 roku, początkowo jako przedstawiciel handlowy, następnie specjalista i kierownik.

Stojąc na czele działu Digital Business, zajmuje się przede wszystkim rozwojem i promowaniem kanałów sprzedaży cyfrowej, budowaniem kanałów sprzedaży rozwiązań Industry 4.0 oraz kierowaniem zespołem Obsługi Klienta.Jest certyfikowanym SCRUM Masterem oraz wyszkolonym specjalistą w zakresie Design Thinking. Absolwent studiów magisterskich Politechniki Śląskiej na kierunku Inżynieria Środowiska i Energetyki. Uczestniczył w wielu szkoleniach związanych z inżynierią, sprzedażą, zarządzaniem projektami, rozwojem zdolności interpersonalnych. W swojej pracy jest zorientowany przede wszystkim na sprzedaż i klienta końcowego.

Źródło: Siemens Sp.Z o.o.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj