Lean management lekarstwem dla polskiej służby zdrowia?

13

 EWUŚ, Kasa Chorych, system kart chipowych – to tylko niektóre z projektów, które swego czasu poprawić miały sytuację w polskiej służbie zdrowia. Choć nie były to koncepcje złe, oczekiwanych efektów nie przyniosły. Czy nadszedł więc czas, aby wzorem amerykanów, sięgnąć w procesie reorganizacji służby zdrowia po stosowane od wielu lat za oceanem rozwiązania oparte na koncepcji lean management?

Dane Institute for Healthcare Improvement mówią, że efekty wdrożenia Lean mogą być zadziwiające, np. – redukcja kosztów o 25-55%
– obniżenie zapasów o 60-90%,
– skrócenie czasu przejścia o 50-90%.

Odnosząc to do problemów, z którymi mamy do czynienia w Polsce, osiągnięcie nawet połowy tych poziomów w skali całego kraju byłoby dla naszej ochrony zdrowia skokiem wręcz cywilizacyjnym. Nie potrafimy bowiem poradzić sobie ani z płynnością finansową placówek służby zdrowia, gdzie, paradoksalnie, nie zawsze problemem jest brak środków, a ich marnotrawstwo, bardzo często ponoszone są dodatkowe koszty wynikając z nadmiernego stanu zapasów, nie wspominając już o czasie przejścia, którego redukcja nawet o 5 procent byłaby przede wszystkim dla pacjentów od razu odczuwalna.

W amerykańskiej służbie zdrowia rozwiązania organizacyjne bazujące na koncepcji lean wdrażane są od przeszło dekady, a projektem pilotażowym była reorganizacja Seattle’s Virginia Mason Medical Center. Od tego czasu lean management stał się tam standardem, czego pozytywne skutki widoczne są już od wielu lat. Funkcjonowanie szpitala, czy jakiejkolwiek innej placówki w bardzo wielu obszarach nie różni się od przedsiębiorstw funkcjonujących w innych sektorach. Mamy tutaj do czynienia z szeregiem procesów zachodzących w różnych działach i na różnych poziomach organizacji. A rozwiązania oparte na koncepcji lean management polegają przecież na eliminacji nieefektywności i optymalnym wykorzystaniu zasobów  – w tym przypadku – poprzez koncentrację na operacjach dodających wartość z punktu widzenia klienta i eliminację pozostałych. Lean może, a nawet powinien być stosowany w każdym aspekcie działania szpitala, czy innej placówki ochrony zdrowia. Począwszy od zarządzania zapasami, poprzez diagnostykę, zakupy, a na procesach związanych z obsługą pacjentów i leczeniem skończywszy. Branża, choć będąca od lat w trudnej sytuacji, działa w sektorze usług, a charakter zachodzących procesów pozwala na ich daleko idącą ich optymalizację – szczególnie wobec dynamicznie zmieniającej się sytuacji w bezpośrednim otoczeniu służby zdrowia.

Gdzie leży więc problem, dla którego szpitale nie szukają rozwiązań, które sprawdzają się w innych krajach? Czy obawiają się wysokich kosztów takich rozwiązań, czy braku odpowiednio wykwalifikowanych specjalistów, którzy podołaliby reorganizacji szpitala, czy przychodni? Drugi argument jest raczej mało prawdopodobny – w Polsce funkcjonuje kilka firm, z wieloletnim doświadczeniem, które realizowały już o wiele bardziej złożone i skomplikowane projekty. Prawdziwy powód niechęci wobec tego typu rozwiązań może  rzeczywiście odnosić się do kosztów, które szpital musiałby ponieść oraz brak świadomości korzyści, jakie lean może danej placówce przynieść. Jest też oczywiście aspekt psychologiczny wynikający z bardzo określonej kultury organizacyjnej, z jaką mamy do czynienia w całym sektorze, który niestety jest daleko idącym zmianom bardzo oporny.

Chęć i świadomość potrzeby zmian jest w procesie wdrażania lean sprawą absolutnie kluczową. Nawet najdoskonalsze narzędzie i rozwiązania nigdy nie zadziałają, jeśli natrafią na sceptyczne lub negatywne wręcz podejście pracowników danej organizacji. A biorąc pod uwagę strukturę placówek służby zdrowia, odpowiednie nastawienie pracowników wszystkich szczebli – w tym także personelu mającego bezpośrednio kontakt z pacjentem, jest warunkiem koniecznym do spełnienia. Rewolucyjnych zmian wynikających z działań resortu zdrowia, czy będących konsekwencją reformy finansów publicznych służba zdrowia w Polsce nie może oczekiwać. Na takie nie zdecyduje się żaden minister, ani tym bardziej prezes Rady Ministrów – na to nie ma po prostu pieniędzy w mocno deficytowym budżecie Państwa. Szpitale muszą więc zmieniać się same – co jak pokazały przykłady zza oceanu, bywa nawet rozwiązaniem o wiele lepszym i skuteczniejszym od doraźnych działań pomocowych proponowanych przez ministerstwo zdrowia.

Jarosław Sobkowiak
HBC
www.hbc.pl