Jajko czy kura, czyli lean manufacturing a systemy informatyczne

22
Praktycy koncepcji Lean Manucatruring bardzo często stają wobec niezwykle istotnego problemu – czy Lean powinien być wdrażany zamiast czy obok, przed czy po pracach związanych z wdrożeniem zintegrowanego systemu informatycznego?

Odpowiedź na pierwszą część pytania jest oczywista – projekt wdrożenia Lean nie powinien być realizowany równocześnie z wdrożeniem systemu informatycznego, gdyż oba te zadania wymagają dużej koncentracji, determinacji i zaangażowania wszystkich zasobów firmy. Co powinno być wdrożone pierwsze? W tym przypadku odpowiedź jest już o wiele bardziej złożona, a zacząć trzeba od przybliżenia tego, co dzięki wdrożeniu Lean Manufactoring można osiągnąć i jak ów proces powinien przebiegać.
Co właściwie można osiągnąć dzięki Lean? 

Zacznijmy od tego, o co gramy. Lean Manufacturing to metodologia, strategia funkcjonowania firmy, która inicjuje systematyczne i pozytywne zmiany. Ze względu na to, że LM to działanie bazujące na ciągłym doskonaleniu, to jego potencjał całkowity jest trudny do określenia. Pierwsze efekty możliwe są do uzyskania już po kilku miesiącach intensywnej pracy, ale pełne wdrożenie systemu to 24-48 miesięcy, a ciągłe doskonalenie nie kończy się nigdy.

Wdrożenie Lean Manufacturing pozwala uzyskać spektakularne efekty w stosunkowo krótkim czasie, a jednocześnie jest długofalowym, ciągłym procesem doskonalenia operacji.

Jak to zrobić?

Co oznaczają enigmatyczne nazwy podane w tabeli? Zacznijmy od tego, że cały proces wdrożenia LM powinien składać się z przygotowania, projektowania i implementacji systemu. Fazę przygotowawczą najlepiej zrealizować w formie audytu, który powinien:

  • zdefiniować cele i ograniczenia planowanych zmian – po ustaleniu celów należy w jednoznaczny sposób zakomunikować je w ramach całej organizacji, w czym kluczowa jest rola liderów, którzy z pełną determinacją muszą pokazać, że są to cele całej organizacji
  • zapewnić pełne rozumienia potrzeby zmian przez wszystkich pracowników – liderzy muszą być sami przekonani co do potrzeby zmian i zapewnić zrozumienie i pełne wsparcie ze strony całego zespołu. Rozpoczęcie wdrożenia LM jest często wymuszone przez konkurencję, warunki rynkowe lub partnerów. Silna potrzeba zmian i wdrożenia LM musi być jasno zakomunikowana wszystkim członkom organizacji
  • zdefiniować wspólną wizję stanu przyszłego i przekazać tą wizję w całej organizacji
  • przygotować cele szczegółowe i plan

Kolejne fazy – projektowania i implementacji muszą przeplatać się w każdym etapie wdrożenia:

  • stabilizacja – celem tego etapu jest wdrożenie podstawowych narzędzi Lean Manufacturing i przygotowanie organizacji do bardziej złożonych rozwiązań organizacyjnych. W etapie tym szczegółowo definiowane są źródła nieefektywności i wprowadzane są systemy zarządzania, które mają im przeciwdziałać. Najważniejsze z nich to 5S, TPM, TQM, zarządzanie wzrokowe, korekty systemu motywacyjnego, systemy szkolenia pracowników, systemy doskonalenia KAIZEN
  • przepływ ciągły – celem tego etapu jest rozpoznanie i eliminacja czynników, które powodują, że przepływ procesów w firmie jest przerywany i podlega zaburzeniom wynikającym z awarii, złej jakości, przezbrojeń lub innych przyczyn. W efekcie po tym etapie proces produkcyjny powinien być procesem ciągłym, bez zatrzymywania wynikającego z jakichkolwiek powodów
  • standaryzacja pracy – w tym etapie szczegółowo definiowany jest czas taktu w jakim rynek oczekuje dostarczania produktów, a dzięki zastosowanym zasadom standaryzacji pracy i właściwej organizacji gniazd produkcyjnych, poszczególne etapy produkcji realizowane są w tempie zbliżonym do czasu taktu
  • system ssący – celem tego etapu jest doprowadzenie do sytuacji, w której operacje w dole strumienia wartości we właściwym czasie wyciągają z wcześniejszych operacji komponenty niezbędne do wykonania kolejnych działań. Celem jest także taka modyfikacja organizacji pracy, by materiały i półfabrykaty znajdowały się na stanowiskach roboczych w tym momencie, w którym są potrzebne do wykonania zadanych procesów. Podstawowym efektem końcowym tego etapu jest doprowadzenie do zmniejszenia zapasów międzyoperacyjnych, poprzez uniknięcie magazynowania dużej ilości elementów w procesie produkcji na rzecz przepływu małych partii produkcyjnych we właściwym momencie
  • produkcja poziomowana – celem tego etapu jest właściwe ustalenie harmonogramów dziennych produkcji tak, by każdy produkt mógł być produkowany każdego dnia. Zmiana organizacji produkcji w sposób umożliwiający minimalizację zapasów produktów gotowych na rzecz produkcji dokładnie na czas produktów oczekiwanych przez klienta

Co więc powinno być pierwsze – Lean Manufacturing czy zintegrowany system informatyczny?
Wydaje się że wdrożenie zintegrowanego rozwiązania informatycznego zdecydowanie powinien poprzedzić proces uporządkowania, zmapowania i właściwego nazwania procesów. Najlepiej, jeśli bazuje on na metodologii Lean Manufacturing, ponieważ pozwala osiągnąć nie tylko rezultaty krótkoterminowe, ale także (oczywiście pod warunkiem pełnego wdrożenia systemu, a w szczególności pod warunkiem skutecznej zmiany kultury organizacyjnej), uruchomić proces ciągłego doskonalenia i rozwoju organizacji. Co jednak, gdy nie mamy czasu na pełne wdrożenie, a istniejące w firmie rozwiązanie informatyczne jest już niewystarczające i przestarzałe? Wtedy powinniśmy znaleźć kompromis. Najlepszym rozwiązaniem jest przeprowadzenie pełnych prac przygotowawczych – dogłębnego audytu systemowego – i na tej podstawie (oczywiście z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa) zaplanowanie całego procesu wdrożenia LM i przeprowadzenie Etapu I – Stabilizacji, połączonego z gruntownym uporządkowaniem procesów.

Po wdrożeniu docelowego systemu zbierania informacji, połączonego z wizualnym systemem zarządzania przedsiębiorstwem, łatwiejsze będzie nie tylko wdrożenie systemu zintegrowanego, ale i właściwe wykorzystanie jego możliwości.
Dodatkową korzyścią, która idzie w parze ze świadomym projektowaniem docelowego środowiska informacyjnego, jest możliwość lepszego wyboru systemu IT przez pryzmat rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa.

Jarosław Sobkowiak
Prezes Zarządu HBC Sp. z o.o.
www.hbc.pl