Dział utrzymania ruchu jako wsparcie działu produkcyjnego

393

Pracując wiele lat w przemyśle na stanowiskach zarówno związanych bezpośrednio z działem Służb Utrzymania Ruchu jak i z produkcją często zauważałem pewien schemat postepowania. Im miej świadoma ekonomicznie/finansowo organizacja oraz im mniej świadoma zadań stojących przed poszczególnymi działami tym większa dysproporcja i „wojna”, szczególnie w obszarze Produkcja vs. Utrzymanie Ruchu. Organizacje zarządzane w sposób świadomy, budujące świadomość wśród managementu oraz pracowników średniego i niższego szczebla zmieniały swoje podejście do zagadnienia „wojny między działowej” na zagadnienie budowania zespołu i „wojny z problemami”, a przecież o to właśnie chodzi.

Jak zmienić mentalność?

W zakładach produkcyjnych często dominuje stereotyp działów. „Ja jestem z produkcji, a produkcja jest najważniejsza!” – mówią kierownicy produkcji. „Jakość pierwsza (Quality first)!” – mówią kierownicy czy pracownicy jakości. „Bez nas byście wszyscy zginęli!” – słyszę z ust pracowników Utrzymania ruchu. W sumie każdy z tych działów, czasami używając sloganów, żyje w przeświadczeniu, że „na nim fabryka stoi”. Patrząc jednak na współczesne sposoby zarządzania (szczególnie branżę automotive z ostatnim wydaniem IATF, ale także inne branże czytając ISO 9001) mocno wskazuje się na sposób zarządzania zakładem produkcyjnym nie z perspektywy działów, a z perspektywy procesów, osób za nie odpowiedzialnych, a przede wszystkim przenikania się działów w procesach. Chcąc zmieniaćmentalność firmy bardzo ważnym jest właściwe opisanie i określenie procesów i odpowiedzialności za nie poszczególnych kierowników. Drugim krokiem jest konieczność zbudowania zespołu kierownictwa. W wielu firmach kierownictwo funkcjonuje w ramach własnych działów, a miejsce wspólnych spotkań, posiedzeń, narad kierownictwa często jest polem walki, poligonem, na którym ścierają się poszczególni kierownicy w obecności dyrektora, prezesa – sędziego/rozjemcy. Chcąc zmienić mentalność, należy pamiętać, że „ryba psuje się od głowy”, a to znaczy, że jeżeli chce się współpracy międzywydziałowej przede wszystkim kierownictwo musi tworzyć zgrany zespół pod przewodnictwem dyrektora – lidera/inspiratora.

Kilka słów o ekonomii

Gdy mamy już właściwie opisane procesy, a każdy właściciel jest świadomy swojej odpowiedzialności oraz współpracy w zakresie swojego czy innych procesów z innymi kierownikami (odpowiedzialnymi za inne procesy) oraz kierownictwo tworzy zespół (bardzo lubiłem nazwę w jednym z zakładów, w jakim pracowałem, określającą „dział” kierowników jako „Management Team”) bardzo ważnym jest budowanie świadomości ekonomicznej. Bez przyjrzenia się finansom, rozumienia wpływu działań poszczególnych działów czy procesów na ekonomię zakładu i ostateczny wynik finansowy okazuje się, że zakład może nie zmierzać we właściwym kierunku. W jaki sposób budować tą świadomość? Przede wszystkim należy mówić o finansach firmy na wszystkich poziomach organizacji. Nie chodzi tu oczywiście o ekshibicjonizm ekonomiczny, gdyż na różnych płaszczyznach organizacji różne dane są ważne.

Chodzi bardziej o świadome przekazywanie informacji na różnych poziomach o tym jaka jest kondycja firmy wraz z jej odpowiednimi szczegółami. Poziom najniższy organizacji interesuje przede wszystkim ekonomia zakładu z perspektywy stabilności zatrudnienia i zwiększenia wynagrodzenia. Te informacje muszą być budowane przez najwyższe kierownictwo szczególnie starannie i przekazywane możliwie jak najczęściej. Powodują one lepsze zrozumienie kondycji firmy oraz, często, zrozumienie pewnych decyzji zarządu dotyczących wynagrodzeń, premii czy benefitów wśród pracowników fizycznych. Daje to także perspektywę zrozumienia „skąd biorą się w firmie pieniądze” i kto je wypracowuje codzienną praca (ma bezpośredni wpływ na wynik – dział produkcji) a kto powinien służyć podczas codziennej pracy jako dział czy proces wsparcia (dział księgowości, jakości, logistyki czy utrzymania ruchu). Najwyższe kierownictwo,włączając w to poziom kierowników działów, szczególnie „walczących ze sobą” kierownika produkcji i kierownika działu utrzymania ruchu, musi posiadać szczegółową wiedzę na temat wyniku i jego składowych: przychodów (generowanych przez produkcję) i wydatków (w większości generowanych przez utrzymanie ruchu). Ta wiedza zmienia perspektywę.

Utrzymanie ruchu to nie „zwykła praca”

Okazuje się, że dział utrzymania ruchu to nie jest „zwykła praca”. Widząc „skąd biorą się pieniądze” w organizacji i „kto je wydaje”, w atmosferze wzajemnego szacunku pracy zespołowej i rozumienia zakładu produkcyjnego nie jako sumy działów, a raczej jako sieci wzajemnie powiązanych procesów, zmienia się mentalność pracowników działów. Utrzymanie ruchu przestaje widzieć siebie jako „Niezniszczalnych” gdzie w rolach  głównych występują „Rambo” – kierownik Utrzymania Ruchu, „Chuck Norris” – główny Automatyk czy „Terminator” – najlepszy elektromechanik, a zaczyna postrzegać swoją pracę jako służbę. Oczywiście nie chodzi tu o negatywne – pejoratywne, znaczenie tego słowa jako służących (ryzyko takiego traktowania mądrych i wykształconych technicznych ludzi jak „roboli”), ale raczej jako zespół specjalistów z filmu „Armagedon” potrafiących się poświęcić w celu ratowania planety (plantu) przed Armagedonem awarii i przestoju linii produkcyjnej, czy niezadowolenia klienta. Jedynie dzięki takiej postawie współpraca i rozwój jest możliwy

Nie jest to oczywiście prosty temat do wdrożenia, bo zaraz znajdą się „malkontenci” lub jednostki „wybitne”, które nie będą chciały współpracować w ten sposób ze strony Służb Utrzymania Ruchu, jak również znajdą się „wykorzystywacze” czy „maruderzy” po stronie produkcji powodujący niskie morale. Ogromną rolę w tej współpracy odgrywają kierownicy obu działów i ich postawa „wojny” lub „przyjaźni”, bo przykład idzie z góry.

Źródło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl