Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.1

1024

Zakład funkcjonował w tej formule od wielu lat i 200 osobowa obsada wieloletnich pracowników (zakład istniał jeszcze za czasów PRL) uważała, że wszystko działa poprawnie i obecna sytuacja nie wymaga korekt. Zakład nie przynosił strat a właściciele większościowi (spółka akcyjna) nie byli zainteresowani inwestowaniem w zakład. W myśl filozofii Kaizen odrzuciłem konwencjonalne, sztywne myślenia o produkcji.

Zacząłem myśleć w kategoriach: „jak to zrobić?”, zamiast przyjmować powody i tłumaczenia pracowników, dlaczego nie da się tego zrobić.

Zacząłem od uporządkowania procesu na produkcji. Zorganizowałem magazyn stali na wejściu do hali produkcyjnej, tak by materiał wjeżdżał od razu na produkcję. Poprzedni magazyn stali był na placu przed zakładem i pracownicy za każdym razem tracili czas na odszukiwanie odpowiednich prętów, blach, ceowników, dwuteowników itd. Po odszukaniu materiał musiał być dostarczony na produkcję, co zabierało kolejny czas. Przekonałem magazynierów, przywykłych do starej sytuacji, że będą mieć mniej pracy z szukaniem potrzebnych elementów jeśli zmienimy obecną sytuację. Ustaliliśmy, których elementów szukają najczęściej. Wspólnie z magazynierami zaprojektowaliśmy miejsca na materiały w nowym magazynie tak, by te „najbardziej chodliwe” były jak najbliżej produkcji. Tak samo zrobiliśmy z normaliami (śruby, śrubki, nakrętki, podkładki, itd.) i przenieśliśmy ich magazyn obok nowego magazynu na stal.

Cały materiał potrzebny do produkcji zaczął być lepiej dostępny i jego odnalezienie zajmowało znacznie mniej czasu, niż wcześniej. Wszystkie materiały zostały czytelnie opisane i oznakowane, co również przyśpieszało proces przygotowania i dostarczenia materiałów na produkcję. Kolejnym krokiem była zmiana sposobu opisywania kart technologicznych u technologów. Uważali oni, że skoro karty technologiczne tworzą w określony sposób od lat, to jest dobrze i nie trzeba zmian.

Przekonałem ich, że po zmianie kart nie będą musieli tak często biegać na produkcję, by wyjaśniać problemy i słuchać tłumaczeń ze danego detalu nie da się zrobić. Nowe karty poza czytelniejszym opisem i rysunkami zawierały szczegółową specyfikację użytych materiałów, co bardzo usprawniło proces przygotowania danego detalu do obróbki.Autor: Maciej A. Szymański. Pasjonat  kaizen i lean management,  absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom  zarządzania, tematyce  lean  oraz  innowacjom.

Autor: Maciej A. Szymański. Pasjonat  kaizen i lean management,  absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom  zarządzania, tematyce  lean  oraz innowacjom.

Artykuł powstał przy współpracy portalem www.corazlepszaprodukcja.pl

Źródło: www.corazlepszaprodukcja.pl

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj