Dr Wojciech Josek – Zwolennik i entuzjasta zarządzania procesowego. Posiada wieloletnie doświadczenie zawodowe – pracując dla dużych firm zagranicznych wdrażał m.in. Lean Management, był analitykiem procesów biznesowych, program menedżerem, zajmował się usprawnieniami; chcąc poszerzyć zawodowe doświadczenie został również kierownikiem jakości. Niedawno rozpoczął pracę na stanowisku dyrektora ds. Lean w Grupie Impel.
Już Arystoteles odkrył, że jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy, a doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem. Istotą procesów Lean jest ich nieustanne doskonalenie. Na tym właśnie polega kultura Lean Management. Jakością realizowanych usług wyrażamy szacunek dla klienta, który nam je powierzył – mówi doktor Wojciech Josek, dyrektor ds. Lean w Grupie Impel, z którym rozmawia Przemysław Ozga.
Production Manager: Jak przekonuje Pan sceptyków, obawiających się wprowadzania zmian w swoim środowisku zawodowym?
Dr Wojciech Josek: Dostrzegając blokadę przed wprowadzeniem zmian, zadaję sobie przede wszystkim pytanie, z czego ona wynika. Czy jej źródło tkwi np. w obawie przed zerwaniem z dającą poczucie bezpieczeństwa rutyną zawodową, czy w niepokoju związanym z koniecznością nauki czegoś nowego. Jeśli widzę, że ktoś opiera się zmianie i wielokrotne próby wskazania zalet nowego sposobu działania są nieskuteczne, staram się skierować energię na inne pole i rozpocząć współpracę z osobami na tę zmianę otwartymi. Na podstawie mojego doświadczenia mogę stwierdzić, że zmianę w organizacji najlepiej wprowadzać pozyskując koalicjantów – jest to metoda zdobywania organizacji „przyczółka mi”. Kiedy praca „koalicjantów” staje się bardziej wydajna, lżejsza, pozostali pracownicy dostrzegają, że w ich pracy coś jest nie tak; prędzej czy później dochodzą do wniosku, że trzeba to i owo ulepszyć.
Wtedy można podejmować kolejne kroki służące wprowadzaniu zmiany. To wszystko wymaga oczywiście czasu, ale musimy mieć świadomość, że cierpliwość, zdecydowanie i konsekwencja są tutaj kluczowe. Wiele firm nie przeszło na lepszą stronę zarządzania, tylko dlatego że w kluczowym momencie zabrakło dyscypliny. Usprawniając proces, zespół sam powinien dzielić się pracą i rozliczać z tego co robi. Przełożeni muszą postawiać na samodzielność i inicjatywę podwładnych. Odpowiedzialność za realizację wyznaczonego celu powinna być wspólna. Reasumując: należy dowieść, że zmiany, które zostaną wprowadzone są dobre, a pracownicy poczują że zmieni to ich pracę. Istotą
„… zmianę w organizacji najlepiej wprowadzać pozyskując koalicjantów – jest to metoda zdobywania organizacji „przyczółkami”.
problemu jest umiejętne dotarcie z odpowiednim komunikatem do pracowników. Tylko człowiek pozbawiony zdrowego rozsądku mówi: „nie chcę się zmieniać pomimo, że jest to dla mnie dobre”. Jeśli natomiast komunikat jest nieumiejętnie sformułowany, zmiany procesowe mogą zostać przyjęte nieufnie, a co za tym idzie, trudniej będzie je wprowadzić.
PM: Obecnie bardzo modnym tematem jest robotyzacja. Czy robotyzacja wspiera Lean?
Dr Wojciech Josek: Jeżeli rozumiemy jako Lean filozofię ciągłego doskonalenia, to jak najbardziej tak. Natomiast w robotyzacji istotne jest rozłożenie akcentów. Nie powinno się robotyzować procesu pracy przed jego optymalizacją. Dlaczego? Nie ma sensu, aby robot wykonywał pracę uznaną przez klienta za marnotrawstwo. Robotyzacja może stanowić element usprawnienia procesu pracy, który został już zoptymalizowany zgodnie z metodą Lean Management. Rozróżniłbym trzy etapy takiej ewolucji: wdrożenie procesowości, usprawnianie procesów i na końcu robotyzacja. Robotyzację często „reklamuje” się w stylu: „robotyzacja pozwoli zaoszczędzić tyle i tyle etatów”. Tego rodzaju komunikat może wywoływać poczucie zagrożenia, że ludzie zostaną zastąpieni maszynami. A przecież wykonują one obecnie jedynie czynności powtarzalne, monotonne i nudne dla pracownika. Do kierowania pracą robotów i do wykonania jej analizy konieczny jest człowiek.
„… nawet pojedynczy pracownik działający niezgodnie ze strategią rozwoju całej organizacji jest jak wioślarz na dużej łodzi, który jako jedyny wiosłuje w przeciwnym niż wszystkie pozostałe osoby kierunku.”
PM: Jak według Pana przebiega umiejętne budowanie procesowości?
Dr Wojciech Josek: Procesowość musi być budowana na dwóch głównych poziomach: na poziomie zrozumienia samej idei, tego co może mi (pracownikowi) dać Lean oraz na poziomie zarządu, kierowników wyższego i niższego szczebla, menedżerów i liderów. Muszą oni przekonać pracowników, że wszystkie przeprowadzane zmiany są niezbędne i potrzebne, że ich przełożeni również pracują zgodnie z regułami oraz zasadami Lean. Jeżeli bowiem przełożeni oczekują od podwładnych, aby np. mieli na swoich biurkach 5S, muszą być dla nich wzorem w przestrzeganiu zasady, której wymagają. Nie można efektywnie zbudować zmiany procesowej, jeśli nie będzie ona przebiegała równolegle, tzn. odgórnie i oddolnie; powinna też zostać połączona z przekazem, iż jest to obecnie jedyna ścieżka rozwoju organizacji. Podwładni w każdym momencie mogą liczyć na wsparcie swoich przełożonych i muszą wiedzieć, że mogą na nich liczyć. Należy stworzyć możliwości swobodnego dzielenia się opiniami i obawami. Przełożeni z kolei powinni być precyzyjnie informowani, jakiego rodzaju wsparcie jest w danym momencie potrzebne, ponieważ każda osoba w strukturze organizacji i w ich zespołach ma przypisane określone zadania zawodowe, z których stara się wywiązać. W Impel Business Solutions bardzo mocny nacisk kładzie się na kwalifikacje – ponieważ to ludzie są kluczowym elementem zmiany i przewagi konkurencyjnej firmy.
Ważne, aby pracownicy mieli przekonanie, że przekazywana im informacja o ścieżce kariery nie jest jedynie papierową deklaracją budowanie takiej wiarygodności jest zawsze zadaniem kadry kierowniczej. Jak wspomniałem, pracownik powinien przede wszystkim zrozumieć po co wprowadzamy zmianę. Nazywam to takim „KLIK” w umyśle, czyli momentem, w którym po otrzymaniu niezbędnych informacji, to co było niezrozumiałe, nagle staje się oczywiste. Pracownikom należy stworzyć większe możliwości skupienia się na istocie swojej pracy bez konieczności „gaszenia pożarów” wynikającej z niedoskonałości związanych z jej dotychczasową organizacją. Moim guru w zakresie wprowadzania takich zmian jest John Kotter, który twierdzi, że najpierw trzeba wzbudzić potrzebę pilności, aby konieczność zmiany była w organizacji odczuwalna. Metoda Lean Management wywodzi się z produkcji, ale z punktu widzenia jej istoty nie ma dużej różnicy pomiędzy firmą produkcyjną i usługową. Istota Lean tkwi bowiem w eliminowaniu marnotrawstw i skupieniu się na wartości dodanej klientowi. W obu przypadkach realizowane są pewne procesy i w obu przypadkach fundamentalne znaczenie ma świadomość pracowników dotycząca miejsca w organizacji oraz miejsca w procesach. Jeśli posiadają w tych kwestiach pełną merytoryczną jasność, dużo łatwiej motywować ich poczucie odpowiedzialności za wykonywanie określonych zadań zawodowych. Wyobraźmy sobie firmę, która świadczy usługi kadrowe, HR-owe, księgowe, administracyjne dla około stu różnych spółek – trudno sobie wyobrazić efektywne zarządzanie tyloma usługami bez procesów. Wdrożona procesowość przynosi bardzo konkretne rezultaty – praca jest szybsza, bardziej ustandaryzowana dzięki temu że to właśnie pracownicy biorą udział np. w opisywaniu procesów i tworzeniu instrukcji stanowiskowych.
PM: Lean Management uważne jest za skuteczne lekarstwo na problemy zawodowe różnych organizacji. A jeśli w jednej z takich organizacji ktoś powiedziałby, że Lean nie jest mu potrzebny, ponieważ bardzo dobrze realizuje swoje cele zawodowe bez narzędzi, które Pan proponuje?
Dr Wojciech Josek: Nigdy nie wykluczam, że mogę poznać lepszy system pracy od proponowanego przeze mnie. Wtedy zaproponuję, aby na podstawie takiego – lepszego systemu opracowany został standard pracy w danej organizacji. Oczywiście jeśli zalety efektywności zaproponowanej mi metody będą obiektywnie weryfikowalne i nie będą fałszywą, nie mającą pokrycia w rzeczywistości, projekcją czyjegoś umysłu.
Dla mnie dowodem na nieprawidłowe funkcjonowanie organizacji jest brak zadawalających rezultatów pracy jej zespołu plus niechęć do przyjęcia pomocy w postaci zmian wynikających z podejścia leanowego do metod wykonywania czynności zawodowych. Brak dostosowania do tych reguł może tylko pogłębiać niespójność działań. Warto pamiętać, że nawet pojedynczy pracownik działający niezgodnie ze strategią rozwoju całej organizacji jest jak wioślarz na dużej łodzi, który jako jedyny wiosłuje w przeciwnym niż wszystkie pozostałe osoby kierunku. To spowalnia, wprowadza niepotrzebne zamieszanie, bałagan, generuje problemy co w efekcie przekłada się na niezadowolenie klienta.
PM: Ważne jest nie tylko samo wdrożenie procesów Lean w organizacji, fundamentalną kwestią jest ich utrzymanie i ciągły rozwój.
Dr Wojciech Josek: Już Arystoteles odkrył, że jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy, a doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem. Istotą procesów Lean jest ich nieustanne doskonalenie. Na tym właśnie polega kultura Lean Management. Jakością realizowanych usług wyrażamy szacunek dla klienta, który nam je powierzył. Zakorzenienie kultury Lean w organizacji wymaga od każdego z pracowników myślenia kategorią: dlaczego mam wydać pieniądze, skoro nie muszę tego robić. Drobnych usprawnień nie należy lekceważyć, bo to w nich tkwi istota doskonałości procesu – a doskonałość nie jest drobiazgiem bez znaczenia. Wytyczane cele powinny być jak magnez, powodować przyciąganie pożądanych dla ich osiągnięcia działań oraz środków. Obudzenie motywacji to jedynie początek; rozwijanie nawyku pozwala w niej wytrwać.
„Wytyczane cele powinny być jak magnez, powodować przyciąganie pożądanych dla ich osiągnięcia działań oraz środków”.
Cele osiąga się efektywną pracą, a nie stanem zawodowej stagnacji. Lean Management to filozofia uniwersalna. Każdy człowiek jest przecież wciąż poddawany procesowi zmian we wszystkich sferach życia. Można nawet powiedzieć, że jedyną stałą wartością jest zmiana. Paradoks, prawda? Ale trzeba się do tego przystosować, nauczyć się radzić sobie ze zmianami. To jest sztuka dobrego i udanego życia – nie tylko na płaszczyźnie zawodowej. Dlatego jestem w stanie zrozumieć zwykłą ludzką obawę przed każdą istotną zmianą, przed nieznanym. Należy jednak zawsze pamiętać, że podejmując nowe wyzwania, często odkrywamy w sobie potencjał umiejętności, którego wcześniej nie przeczuwaliśmy. Niech podsumowaniem naszego wywiadu będą słowa osoby, którą podziwiam za wkład w rozwój naukowego zarządzania, mianowicie W.E. Deminga: „Nie ma przymusu zmiany. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”.
Źródło: Expert 4 Business
