Problem solving – Dlaczego to nie działa? cz.2

241

W poprzednim artykule omówiłem dwa pierwsze powody przez które moim zdaniem rozwiązywanie problemów nie działa tak jak powinno. Dzisiaj zajmiemy się trzecim. Z pewnością nie są to wszystkie powodyi wierzę, że każdy z czytelników może przedstawić swoje własne. Zachęcam do komentowania artykułu!

Zanim podam powód trzeci, taka ciekawostka. Często słyszę

„…Panie Jacku, nie mamy zasobów aby zajmować się rozwiązywaniem tego problemu przez miesiąc. Problem musi być rozwiązany w ciągu tygodnia. Zresztą ja wiem co jest problemem. To proste…”

I tutaj zazwyczaj pada wyjaśnienie„co jest problemem”, a nawet jak ten problem należy rozwiązać.

Tak, „jumping to conclusions”, czyli przeskakiwanie do rozwiązań jest mniej lub bardziej typowe dla znacznej części firm, w których proces rozwiązywania problemów nie przynosi zadowalających rezultatów.

Takie podejście bardzo często prowadzi do sytuacji, w której pojawiają się wciąż te same problemy. Powracają one regularnie, przez co wysiłek całego zespołu idzie na marne.

Jeśli spotkasz się z taką sytuacją zadaj dwa magiczne pytania. Przede wszystkim zapytaj „Kto jest temu winny”…

W tym miejscu mam nadzieję, że się oburzyłeś i zacząłeś szukać mojego adresu mailowego. Słusznie! Nie szukamy winnych! Nie osądzamy, nie krytykujemy! Jakiekolwiek próby wskazywania palcem (fingerpointing) są niedopuszczalne i zabijają pracę zespołową.

Twoim zadaniem jest koncentrowanie się na rozwiązaniu problemu, nie na szukaniu winnych!

W powyższym akapicie padło też ważne stwierdzenie – praca zespołowa. Tak, rozwiązywanie problemów jest pracą zespołową. Każda próba zastosowania procesu wyłącznie przez jedną osobę kończy się 100% niepowodzeniem.

Dlaczego jestem pewien, że 100%? Ponieważ Problem Solving, to nie tylko narzędzie do rozwiązywania problemów, ale także element nauki Twojej organizacji. Jeżeli problem rozwiązywany (nawet skutecznie) jest przez jedną osobę, to organizacja się nie uczy w żaden sposób, zatem nie wykorzystujesz tego narzędzia właściwie.

Wracając do zadania dwóch pytań, o których pisałem wcześniej, to brzmią one następująco.

Czy problem pojawił się po raz pierwszy, czy powraca co jakiś czas?Oraz drugie.Ile czasu wszyscy pracownicy poświęcili do tej pory zajmując się problemem. Po krótkiej dyskusji w zespole,zwykle okazuje się, że ani nie jest to pierwsze pojawienie się problemu, ani nie było to „10 minut”.

Co więcej gdy zapytasz o analizę łańcucha przyczynowego, zanim jeszcze zapytasz o 5Why, to okazuje się, że właściwie nie wiadomo o co pytasz, a przecież łańcuch przyczynowy pomaga nam określić kluczowe punkty: Odkrycia, Występowania i Przyczyny.

Często jest tak, że bez zidentyfikowania tych 3 elementów, wytaczamy ciężkie działa w postaci uruchomienia całego procesu rozwiązywania problemów i angażujemy zasoby, które mogłyby być w tym czasie użyte do innego zadania.

POWÓD TRZECI – INTUICYJNEZASTOSOWANIE NARZĘDZI

To proste, Wszyscy znamy się na piłce nożnej, to czemu i nie na rozwiązywaniu problemów? Tym bardziej, że „cóż może być trudnego w 5Why? Ja nie umiem zadać 5 pytań!? Ja nie umiem narysować rybiej ości!?

No właśnie! Trzecim powodem przez który Problem Solving nie przynosi spodziewanych rezultatów jest intuicyjny dobór i użycie narzędzi, czyli z jednej strony brak rzeczywistej umiejętności stosowania narzędzi, a z drugiej brak standardu zastosowania procesu w firmie.

Wszyscy słyszymy o 5Why, Pareto, Ishikawa, 5W2H, Arkuszu kontrolnym, Korelacji.. i wielu innych, ale czy w firmie jest określone co, jak i w jakiej kolejności stosować? I druga kwestia.

Czy na pewno za każdym razem musimy uruchamiać cały proces rozwiązywania problemów? Być może proste 5Why wystarczy?

Pytanie do Ciebie: zanim przejdziesz dalej odpowiedz sam przed sobą czy wiesz co się najpierw powinno wykorzystywać: 5Why, Pareto, Diagram Ishikawy?Potrafisz to uzasadnić, czy to tylko Twoja intuicja?

No właśnie, metody są różne, a w ramach jednej metody podejścia też całkowicie inne. Żeby  Cię nie zanudzić, nie będę przedstawiał całej teorii rozwiązywania problemów. Ważne jest abyś pamiętał i umiał wykorzystać zasadę LEJKA.

Dzięki niej wiemy, że każdy problem należy rozbić na mniejsze elementy z podziałem na poziomy:

  • Point of Recognition, czyli Punkt Odkrycia, a zatem jak określamy problem w miejscu w którym go odkryliśmy. Zwykle w tym miejscu jest to duży problem, z którym nie poradzimy sobie całościowo. Dlatego należy po pierwsze dobrze go zdefiniować (temat na odrębny artykuł), a po drugie zastosować jeden ze sposobów rozbicia problemu na mniejsze elementy. Możemy do tego użyć na przykład PARETO, co pozwoli nam na przejście od dużego problemu do kilku mniejszych i przejść do kolejnego etapu. Przykładowo może to być problem znaleziony przez Zarząd firmy i być związany z zalegającymi od klientów płatnościami.
  • Point of Occurrence, czyliPunkt Występowania, na tym poziomie rozmawiamy już o kilku mniejszych problemach, które mogą występować na przykład w różnych regionach, obszarach czy działach. W naszym przypadku może to być na przykład podział na Polskę Północną, Południową i Centralną. Aby przejść dalej stosujemy kilka technik. Może to być PARETO drugiego poziomu, albo diagram Ishikaw’y, lub też filtry logiczne (0-1). Dzięki powyższym technikom dochodzimy do punktu przyczyny.
  • Point of Cause, czyli Punkt Przyczyny, dopiero na tym poziomie używamy techniki 5Why i szukamy przyczyny źródłowej powstania problemu.

Jeżeli problem występuje po raz pierwszy, użyj prostych technik. Na przykład Ishikawy i 5Why lub tylko 5Why. Nie uruchamiaj całej dużej procedury rozwiązywania problemów.

Dopiero, jeżeli proste techniki nie przyniosą rezultatu i problem będzie powracał, użyj całej mocy procesu rozwiązywania problemów.

Pełnego procesu użyj także w drugim przypadku, gdy wiesz, że problem jest skomplikowany, czyli „dotyka” różnych działów, wychodzi poza Twój obszar kompetencji, lub jest krytyczny dla organizacji. Oczywiście powinieneś mieć w firmie wypracowane swoje własne kryteria!

Zdaję sobie sprawę, że teza „Nie uruchamiaj procesu, a zacznij od 5Why” może wydać się zbyt prosta, jednak zawsze warto pamiętać, że masz ograniczone zasoby.

Wracając do omówionych wyżej 3 punktów. Bez względu na to, czy problem jest duży czy mały, zawsze zalecam do przejścia tych trzech etapów. Jest to ważne, ponieważ daje Ci to gwarancję, że nie popełnisz na tym etapie pomyłki logicznej.

Oczywiście przy prostszych problemach. Może się okazać, że ani Pareto ani diagram Ishikawy nie będzie potrzebny i wystarczy jak się posłużysz metodą 5Why.

Kolejna ciekawostka. Metoda 5Why jest metodą znaną i stosowaną powszechnie, ale nie zawsze przynosi zadowalające rezultaty. Z moich prywatnych obserwacji często wynika to z faktu, że nie zawsze stosujemy weryfikację zwrotną lub weryfikacji logiczną LEADS, a przecież te dwie techniki pozwalają nam upewnić się czy idziemy w dobrym kierunku.

Bardzo ważne jest abyśmy zrozumieli, że Problem Solving to proces, który doprowadzi nas do sukcesu tylko jeżeli zachowamy odpowiednie kroki i posłużymy się właściwymi technikami.

Jeżeli artykuł Wam się spodoba lub też macie wątpliwości – dajcie znać w komentarzach! W kolejnym artykule przedstawię czwarty powód, a tymczasem zachęcam do dyskusji pod artykułem lub do kontaktu ze mną: jacek@kanban.pl

Jacek Kukiz www.kanban.pl

Niebawem kolejna część artykułu!

Pierwsza część artykułu:
4 powody dlaczego problem solving nie działa cz.1