Zarządzanie procesowe – praktyczny poradnik dla inżyniera

299

Prezentowany projekt wdrożenia zarządzania procesowego został zaprojektowany w taki sposób, aby z jednej strony umożliwić praktyczne przedstawienie korzyści tego podejścia w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś nie eskalować ryzyka organizacji. W związku z tym projekt został ograniczony do dwóch starannie wybranych procesów.

Ważnym aspektem każdego z nich był fakt, iż były one realizowane przez kilka jednostek organizacyjnych, zlokalizowanych w różnych pionach struktury funkcjonalnej, a więc w ramach projektu konieczne było wypracowanie metod sprawnej współpracy pomiędzy tymi obszarami.

Zacznijmy od wyjaśnienia, czym właściwie jest proces.

Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Podejście procesowe w zarządzaniu

Podejście procesowe do zarządzania organizacją charakteryzuje się następującymi cechami:

  1. Każda organizacja, czyli przedsiębiorstwo lub instytucja, jest zbiorem procesó Warto pamiętać, że orientacja procesowa nie jest domeną biznesu, a więc przedsiębiorstw komercyjnych. Dotyczy również przedsiębiorstw użyteczności publicznej i różnego rodzaju organizacji non profit czy też innych instytucji.
  2. Procesy się wzajemnie przeplatają.
  3. Identyfikacja procesów pozwala na lepsze zrozumienie wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób jest tworzona wartość dodana, a gdzie występują nieefektywności. Dlatego właśnie program zarządzania procesowego w naszej organizacji obejmuje w pierwszym kroku mapowanie wszystkich procesów, czyli stworzenie dokładnej mapy przedsiębiorstwa.
  4. Usprawnianie i stałe doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów zewnętrznych i zewnętrznych.

Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach

Podejście procesowe jest dominujące w wielu współczesnych koncepcjach zarządzania. To, co łączy te koncepcje, to zrozumienie i zauważenie pokawałkowania organizacji, co wynika ze struktury organizacyjnej firmy czyli podziału firmy na piony, które najczęściej zajmują się określonymi funkcjami.

Big dataW praktyce oznacza to, że jeden proces może być realizowany przez wiele jednostek organizacyjnych, co w efekcie:

  • komplikuje wykonywanie zadań i ich optymalizację (najczęściej lokalne, częściowe optymalizacje i działania doskonalące nie dają odpowiednich efektów),
  • wydłuża czas realizacji procesu, choćby ze względu na konieczność dodatkowej, często sformalizowanej komunikacji pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi,
  • obniża czas reagowania, elastyczność działania i podnosi koszty.

Pamiętajmy, że każdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby cech, takich jak:

  • Kto jest właścicielem procesu
  • Kto jest dostawcą
  • Kto jest końcowym odbiorcą, klientem procesu
  • Jaka jest struktura czyli sekwencja czynności realizowanych w procesie
  • Jakie są parametry, cele, wskaźniki mierzące proces.

Na zakończenie warto zapamiętać, że właściciel procesu to:

  • osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego procesu,
  • czuwa nad jego realizacją,
  • podejmuje działania usprawniające mające na celu podniesienie skuteczności i efektywności całego procesu,
  • obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty dotyczące spełniania przez proces określonych celów.

Pamiętajmy, że ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy zaangażowani w ten proces są zwolnieni od odpowiedzialności za efekty końcowe i ciągłe doskonalenie.

Zarządzanie procesowe – cel projektu

Głównym założeniem projektu było uruchomienie działań mających na celu zaprojektowanie i wdrożenie narzędzi pozwalających na optymalizację i ciągłe doskonalenie procesów.

A w związku z tym również przeprowadzenie szerokiego programu szkoleniowego promującego zarządzanie procesowe i ciągłe doskonalenie, w tym także rozwój świadomości, że działania te będą realizowane w sposób ciągły, nie stanowią wyłącznie jednego zamkniętego projektu ale raczej zmianę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele SMART zostały zdefiniowane jako skrócenie czasu przejścia procesu. Oczywiście nie wyczerpuje to możliwości stawiania celów takim projekcie, mogą one również dotyczyć np. minimalizacji błędów występujących w danym procesie.

Prace projektowe 

Przeprowadzone w trakcie procesu prace obejmowały:

  1. Opracowanie standardów struktury aktów normatywnych w organizacji, opracowanie standardowych procedur w obszarze pilotażowym, opracowanie metod publikacji, standaryzacji i rozwoju/doskonalenia procesów. W standardzie dokumentacji procesowej wykorzystano narzędzia mapowania procesów takie jak schemat blokowy oraz matryca RACI.
  2. Działania w obszarze pilotażowym:
  • Zmapowanie aktualnego przebiegu procesów i propozycje zmian. Działania te polegały głównie na szczegółowym mapowaniu stanu obecnego procesu. Przy czym najistotniejsze było odzwierciedlenie rzeczywistego sposobu realizacji działań niezależnie od tego jak były one opisane w istniejących procedurach.
  • Opracowanie standardowych procedur dla zweryfikowanych procesów, w tym przygotowanie szczegółowych instrukcji stanowiących załączniki do procedur i będących podstawą do szkoleń stanowiskowych. Procedury te zostały opracowane w zgodzie z nowo-opracowanym standardem i na podstawie informacji pozyskanych w etapie mapowania.
  • Wdrożenie procedur i pomiaru kluczowych wskaźników pomiaru procesu (czas, RFT).
  • Optymalizacja procesu przy wykorzystaniu metod ciągłego doskonalenia w oparciu o cykl Deminga (PDCA/PDSA).
  1. Opracowanie i uruchomienie zasad weryfikacji znajomości i stosowania procedur w drodze audytu wewnętrznego. Opracowanie i uruchomienie audytu wewnętrznego w obszarze pilotażowym.
  2. Przeprowadzenie szkoleń w obszarze pilotażowym w zakresie:
  • Wprowadzenie do Lean Management oraz podstawy kultury ciągłego doskonalenia.
  • Wprowadzenie do Lean Office.
  • Metody praktycznego rozwiązywania problemów (dla potrzeb ciągłego doskonalenia procesów).

    Zesp
    ół projektowy 

Ze względu na postawione cele zespół projektowy był relatywnie szeroki i podzielony na kilka poziomów:

Zespół wdrożeniowy: 

  • Właściciel projektu na poziomie Zarządu przedsiębiorstwa
  • Koordynator projektu
  • 2 konsultantów zewnętrznych
  • Właściciele procesów pilotażowych.
  • Lider odpowiedzialny za standardy dokumentacji.

    Zesp
    ół wsparcia: 
  • HR
  • Jednostki merytorycznie powiązane z procesami w obszarze pilotażowym.

    Grupa promocji: 
  • Wyselekcjonowani menadżerowie, mający za zadanie w przyszłości rozwijać założenia zarządzania procesowego w innych jednostkach organizacyjnych i procesach.Uzyskane efekty 

Dla wybranego jednego procesu pilotażowego cel SMART jeżeli chodzi o czas przejścia procesu wynosił 480h. W okresie projektu udało się dzięki optymalizacji działań ograniczyć średni czas przejścia dla procesu z poziomu maksymalnego 1259h do poziomu docelowego. Efekty te zostały uzyskane w czasie 12 tygodni realizacji działań optymalizacyjnych przy wykorzystaniu opisanych w tym artykule metod. 

Źródło: w artykule wykorzystano informacje z wykładu prof. dr hab. Stanisława Nowosielskiego pn „Zarządzanie procesami”.

Artykuł przygotował:

Pam Jarosław Sobkowiak