Zarządzanie przy pomocy wskaźników – Jak w łatwy sposób spowodować kłopoty w firmie?

299

Zgodnie ze znaną maksymą „jeżeli czegoś nie mierzymy, nie możemy tym zarządzać”. Dlatego niemal w każdym przedsiębiorstwie możemy zobaczyć mnóstwo wskaźników (KPI), mających pokazać, że zarządzanie jest na wysokim poziomie.

Czy aby na pewno? A może wypadałoby zadać sobie jako osobie zarządzającej, pytania: dlaczego używam tych wszystkich KPI? Jakie wnioski z nich wyciągam? Jakie działania podejmuję na podstawie analizy obserwowanych wskaźników?

Przykład pierwszy: mamy za dużo pracowników nieprodukcyjnych!

Jednym z popularnych wskaźników, stosowanych w zakładach produkcyjnych, jest stosunek liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych do liczby pracowników pośrednio produkcyjnych (nazywanych czasami “nieprodukcyjnymi”). W zamyśle: im większa wartość, tym lepiej. Oczywiście jest to prawdą, jeżeli przyjmiemy, że tylko pracownicy bezpośrednio produkcyjni dodają wartość do naszego produktu. Ale czy może być inaczej? Przecież tylko coś wytwarzając dodajemy wartość! Zastanówmy się czy tak jest rzeczywiście.

Wyobraźmy sobie sytuację przedsiębiorstwa produkującego wyroby z użyciem skomplikowanych maszyn. Maszyny te wymagają regularnych przeglądów i konserwacji. Konieczne jest czasami usuwanie drobnych awarii i zapobieganie poważnym uszkodzeniom urządzeń przez prowadzenie działań prewencyjnych (TPM, przeglądy okresowe). Zadania te wykonuje służba utrzymania ruchu, która z pozoru nie dodaje wartości. Co więcej, od czasu do czasu powoduje zatrzymanie procesu produkcyjnego! Jeżeli potraktujemy tę grupę jako pracowników nieprodukcyjnych, a skupiamy się na osiągnięciu jak najwyższego wskaźnika “produktywnych do nieproduktywnych”, to pojawi się zapewne chęć zmniejszenia liczby pracowników utrzymania ruchu.

W przypadku, gdy pracownicy bezpośrednio produkcyjni wyłącznie odbierają wyroby z maszyny i oceniają wzrokowo ich jakość, to w rzeczywistości nie dodają żadnej wartości do wytworzonych produktów. Prawdziwą wartość dodają właśnie pracownicy utrzymania ruchu zapewniając ciągłość pracy urządzeń oraz zapobiegając utracie jakości przez utrzymywanie maszyn w należytym stanie. To nie 100% kontroli wzrokowej gwarantuje nam 100% dobrych wyrobów. Najwyższa jakość może być zagwarantowana przez właściwe ustawienie parametrów maszyny i ich utrzymanie w długim czasie. Można to osiągnąć jedynie prowadząc działania polegające na regularnych przeglądach i konserwacjach. Działania zapobiegawcze, mające na celu wyeliminowanie przestojów i utraty parametrów maszyny zagwarantują w rezultacie najwyższą jakość produktów.

Sprawność maszyn i ich bezawaryjna praca oraz stabilne utrzymywanie zadanych parametrów ma ogromny wpływ również na przebieg przezbrojeń. Maszynę, którą można łatwo wyregulować i szybko uruchomić można również sprawnie można przezbroić. Planowanie przezbrojeń staje się łatwiejsze dzięki temu, że utrzymanie ruchu gwarantuje bezawaryjną pracę urządzeń.

Czy zatem wskaźnik ilości pracowników produktywnych do nieproduktywnych należy wyrzucić do kosza? Niekoniecznie, o ile będziemy się nim posługiwać rozsądnie. Jeżeli właściwie określimy czynności dodające wartość, to możemy spokojnie się nim posługiwać. Tylko po co? Zamiast skupiać się na liczeniu takiego KPI i obserwowania jak jego rosnąca wartość zbiega się z pogarszającą się, na przykład, jakością albo terminowością dostaw prowadźmy działania skoncentrowane na dodawaniu wartości w procesie.

Lepiej jest eliminować zbędne kontrole jakości (zmniejszenie liczby kontrolerów jakości lub ilości zadań związanych ze sprawdzaniem wyrobów) a zwiększać ilość tak zwanych Poka-Yoke (może potrzebujemy zwiększyć liczbę inżynierów projektujących i wdrażających takie zabezpieczenia) oraz zwiększać dostępność maszyn (musimy sprawdzić, czy mamy odpowiednią liczbę wykwalifikowanych pracowników utrzymania ruchu). Najbardziej efektywnym rozwiązaniem będzie budowanie zespołu pracowników, którzy potrafią nie tylko prowadzić działania produkcyjne, ale również zajmą się prewencyjnym utrzymaniem ruchu (TPM) i analizą występujących problemów. Pamiętajmy: nie zawsze ten, który bezpośrednio pracuje z produktem w rzeczywistości dodaje wartość w procesie!

Przykład drugi: moje OEE jest lepsze niż Twoje!

OEE jest powszechnie stosowanym wskaźnikiem, mówiącym o dostępności wyposażenia produkcyjnego[1]. Wielokrotnie widziałem wskazania, że powinien on wynosić 85%, 95%, 98%. Jaka jest więc prawidłowa wartość? Na pewno żadna z powyższych ani inna, którą widzieliśmy podczas referencyjnej wizyty, na przykład w przodującym zakładzie z branży motoryzacyjnej. Dla każdego zakładu prawidłowa wartość OEE będzie wynikać z konkretnych warunków specyficznych dla tej właśnie firmy.

Właściwie stosowany wskaźnik OEE nie służy do porównywania się z innymi fabrykami. Ma on nam wskazać potencjalne źródła naszych problemów z maszynami i skierować działania w odpowiednim kierunku. Można stracić godziny na obliczanie i porównywanie OEE i jednocześnie tracić klientów z powodu nieterminowości dostaw spowodowanej ciągłymi awariami lub problemami jakościowymi.

Na zakończenie jeszcze dygresja:

Czy próbowaliście kiedyś kierować samochodem zasłaniając przednią szybę i korzystając wyłącznie z lusterka wstecznego? Zapewne każdy się obruszy, że to nierozsądne zachowanie. Ale dlaczego można często takie zachowanie zaobserwować wśród osób kierujących przedsiębiorstwami? Kierowanie firmą na podstawie analizowania historycznych wskaźników przypomina kierowanie samochodem tylko przy użyciu lusterka. Na wiele sposobów analizuje się zmiany KPI w poprzednich miesiącach czy nawet latach, zapominając, że tylko natychmiastowa reakcja na odchylenia od standardu może zapobiec katastrofie.

Proszę krytycznie przyjrzeć się KPI stosowanym w Waszej firmie i odpowiedzieć sobie uczciwie na pytania: Jak te KPI mogą być wykorzystane w kierowaniu firmą? Jakie wnioski na ich podstawie wyciągam? Jakie działania na ich podstawie podejmuję?

 

[1] Więcej o OEE w książce “OEE podejście praktyczne” z serii “Biblioteka praktyka OEE” dostępnej w formie ebooka na www.leancert.shoplo.pl

Autor:Adam Piszczek www.leancert.pl