Kaizen, zagospodarowanie ścian i P4.0 w japońskich zakładach cz. 1

245

Badanie, którego wyniki opisałem w książce pt. „Japońskie fabryki hybrydowe w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej: Od Socjalizmu do Przemysłu 4.0”, zostało przeprowadzone w latach 2017-2019. Działania terenowe przeprowadzał polsko-japoński zespół badawczy, odwiedzając japońskie zakłady produkcyjne w Polsce, na Węgrzech i w Czechach. Według Platformy Przemysłu Przyszłości:  Kluczowy w opracowaniu jest fakt, że to replikacja analizy przeprowadzonej w 2003 roku przez japońskich badaczy, wykonana w tych samych miejscach po upływie 15 lat.

(Opisane w artykule badanie zostało sfinansowane przez Narodowe Centrum Nauki – graf. Ceneo)

Celem badania był pomiar i opis zjawiska tak zwanej hybrydyzacji w dłuższym czasie (2003-2018) oraz identyfikacja czynników, które wywierały wpływ na ten proces. Pod pojęciem hybrydyzacji rozumiem „proces transferu i adaptacji złożonego systemu organizacyjnego z jednego kontekstu społecznego do drugiego, w wyniku czego powstaje całkowicie nowy system, który nie jest ani kopią oryginalnego modelu, ani repliką istniejących wzorców lokalnych” (Westney, 1999). W przypadku badanych zakładów produkcyjnych oznaczało to transfer japońskiego zarządzania i jego lokalną adaptację w krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Najważniejszym wynikiem jest obserwacja postępującej, wielokierunkowej hybrydyzacji praktyk wykorzystywanych w zakładach. Z jednej strony wraz z upływem czasu fabryki stosowały coraz więcej japońskich praktyk w zakresie procesów produkcji, zapewnienia jakości, systemów szkolenia, motywacji i oceny pracowników. Z drugiej strony fabryki były w coraz większym stopniu zarządzane przez lokalną kadrę menadżerską i starały się lokalizować system dostaw. Przy okazji udało się zaobserwować również wyłaniające się trendy związane z wprowadzaniem Przemysłu 4.0.

Po czym poznać fabrykę ery Przemysłu 4.0

W obliczu odkrycia pierwszych wdrożeń Przemysłu 4.0 w zakładach produkcyjnych na Węgrzech i w Czechach w ramach zespołu badawczego wywiązała się dyskusja o obserwowalnych różnicach pomiędzy zakładami wprowadzającymi japońskie metody produkcji a zakładami stosującymi założenia Przemysłu 4.0. Istotny okazał się sposób komunikacji wizualnej i zagospodarowania ścian ciągnących się wzdłuż piętra produkcyjnego odwiedzanych zakładów. W rezultacie wyróżniłem cztery typy zagospodarowania ścian, odpowiadające czterem etapom transformacji od fabryki socjalistycznej do Przemysłu 4.0.

(Typologia zakładów w zależności od sposobu zagospodarowania ścian – graf. T. Olejniczak)

Mimo że taka metoda diagnozy zakładu wydaje się mieć wartość anegdotyczną, warto zaznaczyć, że została poparta dziesiątkami obserwacji. Co więcej, każdy menadżer może od razu zastosować tę metodę we własnym przedsiębiorstwie, przyglądając się, co wisi na ścianach biura lub zakładu produkcyjnego. Obserwacje, które stały się podstawą do opracowania powyższej typologii, prowadzić mogą także do głębszych refleksji. W trakcie badania zespół natknął się bowiem na wszystkie cztery typy, co wskazuje na zjawisko współistnienia niezwykle zróżnicowanych typów zakładów produkcyjnych – nie tylko w jednym kraju, ale często w jednym województwie czy mieście. O ile samo zróżnicowanie można uznać za naturalne, o tyle pojawia się pytanie, czy zaprezentowane powyżej typy można traktować jako stadia rozwoju lub ewolucji, czy raczej jako zjawiska rozdzielne. Zakładając, że konieczna jest stopniowa, wieloletnia transformacja, kluczowe staje się zrozumienie doświadczeń japońskich fabryk hybrydowych i ich modelu funkcjonowania. Tymczasem zakładając, że możliwy jest przeskok z fabryki socjalistycznej do Przemysłu 4.0, warto się zastanowić zarówno nad korzyściami, jak i kosztami takiej transformacji.

Przyczyny i konsekwencje wdrażania Przemysłu 4.0 w Czechach i na Węgrzech

Pierwsze wzmianki o wprowadzaniu praktyk P4.0 pojawiły się w trakcie wizyt w zakładach produkcyjnych na Węgrzech oraz w Czechach. Podczas gdy wywiady w Polsce koncentrowały się̨ raczej na kwestiach ekspansji i nowych grupach produktów oraz podnoszenia poziomu kwalifikacji pracowników – wywiady na Węgrzech i w Czechach zdominowała dyskusja na temat wyzwań związanych z automatyzacją, robotyzacją i kontrolą procesu produkcji. W trakcie wywiadów zidentyfikowano trzy przyczyny takiego stanu rzeczy.

Po pierwsze, zarówno na Węgrzech, jak i w Czechach rynek pracy był wydrenowany do granic możliwości, a w okręgach przemysłowych, w których zlokalizowano zakłady, bezrobocie wynosiło około 0-2 proc. Dodatkowo, specyfika językowa Węgier oraz polityka imigracyjna w Czechach utrudniały masowy napływ pracowników, co przekładało się̨ na zwiększenie presji na automatyzację i robotyzację produkcji.

Po drugie, nie bez znaczenia pozostawał również̇ wpływ klientów. W przypadku japońskich zakładów badanych na Węgrzech i Czechach docelowymi odbiorcami produktów były przedsiębiorstwa niemieckie, same aktywnie wdrażające Przemysł 4.0. Presja wynikała zatem zarówno z kurczącego się̨ rynku pracy, jak i z nacisków klientów przenoszących rozwiązania nowoczesnego przemysłu – domagających się̨ pełnej przejrzystości i kontroli łańcucha dostaw z użyciem zaawansowanych technologii.

Po trzecie, wartym podkreślenia czynnikiem wspierającym wprowadzanie rozwiązań Przemysłu 4.0 okazały się wysokie kwalifikacje lokalnych, wschodnioeuropejskich informatyków. Ze względu na ograniczone zasoby lokalnego oddziału oraz wysokie koszty rozwiązań z zakresu automatyki przemysłowej – badane przedsiębiorstwa opracowywały i wdrażały autorskie rozwiązania w zakresie oprogramowania i czujników umożliwiających pomiar oraz kontrolę procesu produkcji w czasie rzeczywistym.

Z punktu widzenia funkcjonowania badanych zakładów, główną konsekwencją wprowadzania rozwiązań Przemysłu 4.0 było zacieśnianie integracji z niemieckimi klientami przy jednoczesnym ograniczaniu swobody stosowania tradycyjnych japońskich metod produkcji, takich jak metoda ciągłego doskonalenia kaizen. Ze względu na z góry określone specyfikacje procesu produkcji, ciągły zautomatyzowany pomiar oraz regularne audyty klientów badane zakłady nie mogły wdrażać usprawnień bez uprzedniej zgody klienta.


„Kaizen (jap. zmiana na lepsze) – w praktyce biznesowej jest to codzienne poprawianie procesów dzięki zaangażowaniu każdego pracownika firmy. Każde usprawnienie pracy, które prowadzi do zwiększenia bezpieczeństwa, efektywności firmy i jakości pracy jest tzw. kaizenem. Wyrażenie w polskich firmach stosujących Lean Management jest często używane jako zamiennik dla słów: pomysł, sugestia poprawy” (LeanCenter).

 

Zdjęcia: Pixabay.com