Kaizen, zagospodarowanie ścian i P4.0 w japońskich zakładach cz. 2

227

Przyczyny i konsekwencje niewdrażania Przemysłu 4.0 w Polsce Jednym z naszych najbardziej zaskakujących odkryć był fakt, że w trakcie badania w Polsce temat Przemysłu 4.0 nie pojawił się w wywiadach ani razu, co wskazywać może na relatywne opóźnienie Polski w tym zakresie w stosunku do innych krajów regionu. Jak można przeczytać na stronie Platformy Przemysłu Przyszłości: Odkrycie to nie jest jednak wcale szokujące, jeśli weźmie się pod uwagę wyniki badań międzynarodowych firm konsultingowych (np. RolandBerger Industry 4.0 Readiness Index) umieszczających Polskę w grupie krajów wahających się̨, podczas gdy Czechy i Węgry zbliżają się do liderów.

Głównym powodem takiego stanu rzeczy zidentyfikowanym w trakcie wywiadów jest relatywna dostępność pracowników i skala imigracji zarobkowej w Polsce. W krótkiej perspektywie dostępność pracowników przekładała się na atrakcyjne możliwości wzrostu japońskich zakładów nad Wisłą, z których praktycznie każdy znajdował się̨ w procesie rozbudowy lub modernizacji. W długiej perspektywie opóźnienie we wdrażaniu, a nawet świadomości rozwiązań Przemysłu 4.0 wydaje się̨ problematyczne, szczególnie w kontekście olbrzymich korzyści dotyczących skali, jakości i przejrzystości, jakie oferują̨ te rozwiązania, gdy zostaną̨ odpowiednio wprowadzone i zakorzenione w zakładach produkcyjnych.

Efektywnie i bezpiecznie

Stopniowa popularyzacja i rosnące zainteresowanie praktykami P4.0 połączone z dostępnością wysokiej jakości informatyków w Polsce pozwalają jednak żywić nadzieje na dogonienie sąsiednich krajów. Nie bez znaczenia wydaje się̨ również̇ skala polskiej gospodarki, otwartość i chłonność sektora przemysłowego pod względem najnowszych rozwiązań́ technologicznych. Oznaki ożywienia widać chociażby w pojawiających się̨ inwestycjach dostawców automatyki przemysłowej, robotyki i rozwiązań́ z zakresu Przemysłu 4.0, takich jak Innovation Lab w Tychach otwarte niedawno przez japońskie przedsiębiorstwo Omron.

Społeczne konsekwencje

Poza wnioskami nt. regionalnych różnic w procesie i przyczynach wprowadzania rozwiązań Przemysłu 4.0, badania terenowe dostarczyły również ważnych przestróg nt. potencjalnych negatywnych społecznych konsekwencji czwartej rewolucji przemysłowej. Z jednej strony P4.0 wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry inżynierskiej, po wdrożeniu umożliwia jednak zachowanie istniejących poziomów jakości zatrudnienia nawet przy nisko wykwalifikowanej sile roboczej. Powstający dwutorowy system zatrudnienia prowadzić może do problemów polaryzacji społecznej, osłabienia istniejących ścieżek kariery i podnoszenia kompetencji, marginalizacji niskowykwalifikowanych pracowników.

Zagrożenie takim stanem rzeczy było najjaskrawiej widoczne w przypadku jednego z badanych zakładów, w którym różnica pomiędzy kategoriami pracowników nabrała ekstremalnego charakteru. Proces wprowadzania rozwiązań z zakresu P4.0 opierał się̨ tam na mieszance lokalnie zaprojektowanych rozwiązań oraz na zrobotyzowanych liniach sprowadzanych z Japonii. Za wdrożenie robotów odpowiedzialny był nowo utworzony dział R&D, składający się̨ w większości z 20–30-letnich inżynierów, absolwentów pobliskiej uczelni technicznej. 90 proc. z tych inżynierów, pomimo czeskiego pochodzenia, mówiło biegle po japońsku dzięki 2-letnim stażom w japońskiej centrali.

Inżynierowie odpowiedzialni byli za projektowanie, nadzór i automatyzację kolejnych działów i odcinków produkcji. Do pomiaru efektywności używano lokalnie wyprodukowanych czujników, które pozwalały na śledzenie procesu produkcji w czasie rzeczywistym i wykrywanie najmniejszych nawet rozbieżności z zakładanym planem. Na liniach produkcyjnych zatrudnieni byli głównie imigranci pochodzący z różnych krajów, w tym z Mongolii, i większość z nich nie posługiwała się̨ ani czeskim, ani japońskim, ani angielskim. Zakład zreorganizował zatem system szkoleń wstępnych i prowadził go, w zależności od grupy, po czesku, ukraińsku lub mongolsku. Pracownikom na linii nie wolno było dotykać maszyn, każda awaria musiała być zgłaszana do przełożonego.

Mimo doskonałych wyników w zakresie jakości i efektywności produkcji zespół badawczy nie mógł oprzeć się wrażeniu, że w długiej perspektywie taka sytuacja będzie prowadziła do marginalizacji pracowników i rosnącej polaryzacji społecznej zarówno wewnątrz, jak i poza zakładem.

Zdjęcia: Pixabay.com