Podczas wdrożenia narzędzia Leanowego 5S, bardzo istotną rolę odgrywa konsekwencja. 5S (5S – narzędzie stosowane w Lean Management (szczupłym zarządzaniu), którego celem jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego stanowiska pracy. Nazwa pochodzi od liter „S”, od których rozpoczynają się japońskie słowa opisujące jego pięć elementów.) Niektóre publikacje wspominają o 6S, z sytuacją taka możemy się spotkać w przedsiębiorstwach, w których istnieje problem z wypadkami przy pracy. Wówczas w celu wyeksponowania ważności bezpieczeństwa, przybiera ono postać szóstego „S” (z angSafety) i choć w języku polskim nie funkcjonuje odpowiednik słowa zaczynający się na literę „S” pozostaje to w domyśle. Zabieg ten nie jest często praktykowany, ponieważ bezpieczeństwo zawarte jest w pięciu podstawowych „S” i każdy z nich wpływa na jego poprawę.
Rozpoczęcie wdrożenia 5S, powinno zacząć się od przeszkolenia pracowników. Decyzję o liczebności grupy oraz obszarze modelowym, podejmuje Leader projektu 5S lub Team do tego powołany. W praktyce stosuje się dwa podejścia, pierwsze skupiające się na przeszkoleniu wszystkich pracowników z jednego modelowego obszaru, na podstawie którego będą szkolone następne grupy. Drugie podejście polega na przeszkoleniu wszystkich pracowników i jednoczesnym wdrażaniu 5S, na różnych obszarach. Każde z tych podejść posiada plusy i minusy, i tak patrząc na pierwszy wariant, na wyróżnienie zasługuje fakt, iż pracownicy korzystający z bestpractice(najlepsze praktyki), które mają okazję zobaczyć na modelowym stanowisku, mimowolnie działają w pewnych zaczątkach standaryzacji. Minusem tej metody jest ryzyko, że standard zaimplementowany na stanowisku (obszarze modelowym), nie dokońca spełniający nasze oczekiwania, zostanie powielony w innych miejscach.
Drugi wariant, równoczesnego wdrażania metody, otwiera nam możliwości dużej kreatywności pracowników i wybrania najlepszych rozwiązań (z różnych obszarów), z których w późniejszym etapie utworzymy ogólnie funkcjonujący standard. Minusem tego wariantu, jest konieczność dostosowania w późniejszym etapie wszystkich obszarów do jednego standardu oraz większa praca spoczywająca na Leaderze 5S, lub Teamie odpowiedzialnym za wdrożenie.Polega ona, na większym zakresie kontroli procesu wdrożenia. Obydwie metody muszą zostać objęte procesem ciągłego doskonalenia Kaizen i z biegiem czasu dostosowane, do określonych przez organizację standardów. W temacie szkoleń należy nadmienić, iż 5S jest nieoderwalnie związane z koniecznością połączenia szkoleń teoretycznych, z zajęciami praktycznymi. Wynika to z faktu szybszego przyswojenia wiedzy, i możliwości przetestowania standardów przez pracowników,na własnych stanowiskach pracy.
Dobrą praktyką, którą zaleca się podczas początkowych etapów wdrożenia 5S na produkcji, jest wykorzystanie taśm Layoutowych. Wykorzystanie taśm, zapewnia możliwość szybkiego kształtowania wizualizacji i choć rozwiązanie to nie jest trwałe, to daje bezpieczny czas, na sprawdzenie zaimplementowanego standardu rozmieszczenia poszczególnego wyposażenia na stanowisku i w jego obrębie. Moment, w którym jesteśmy już pewni poprawności rozmieszczenia wszystkich elementów, wchodzących w skład stanowiska czy obszaru, jest przesłanką do zastosowania bardziej trwałych rozwiązań, takich jak malowanie linii trwałymi farbami layoutowymi.
Wyznaczenie layoutów stanowisk na stałe, powinno być poprzedzone przejściem przez wszystkie części składowe systemu 5S, a więc selekcję, podczas której należy usunąć ze stanowiska niepotrzebne elementy. Systematyzację, podczas której nasze stanowisko przybiera już formę docelowego standardu, z zachowaniem zasady ,,od Siebie,,. Zasada ta mówi nam, iż elementy których używamy najczęściej, powinny znajdować się w zasięgu ręki a wraz ze zmniejszeniem częstotliwości ich wykorzystania,powinniśmy oddalać je od obszaru roboczego pracownika. Punkt, w którym wszystkie elementy wyposażenia ,,mają swoje miejsce i są na swoim miejscu,, jest zarazem startem wyznaczenia layoutów i map cieni, które muszą być przestrzegane.
Kolejny „S” – sprzątanie a przez wielu specjalistów wykorzystywane określenie „schludność”, jest zapewnieniem utrzymania porządku. W punkcie tym, rozpoczyna się wdrażanie niezbędnych elementów zapewniających utrzymanie porządku, takich jak: środki czystości rozmieszczone na kącikach czystości, które staną się obowiązującym standardem, instrukcje czystości oraz harmonogramy przeprowadzania wszystkich prac porządkowych. Podczas określenia czasu niezbędnego na sprzątanie, należy pamiętać o przeanalizowaniu norm zmianowych i niejednokrotnie zmniejszeniu ich, o czas przewidziany w instrukcji czystości (czas który ,, zabieramy z dostępnego czasu produkcyjnego powinien stać się potencjałem, który należy odzyskać w inny sposób, tak aby nie wpłynął on negatywnie, na wskaźniki produkcyjne). Zakończenie trzeciego „S” jest zarazem początkiem przystąpienia do 4, a więc Standaryzacji.
Ten bardzo ważny element doprowadza do wyłonienia kanonu obowiązujących zasad, które będą spójne dla całego systemu i zapewnią nam, możliwość kontroli wszelkiego rodzaju odstępstw od ogólnie przyjętych reguł. Praktyka pokazuje, że standard może nieco różnić się pomiędzy stanowiskami i obszarami, wynika to z logicznego dostosowania systemu do różnych procesów produkcyjnych i specyfikacji stanowisk (obszarów). Nie zmienia to faktu, iż dąży się do jak najmniejszej ilości tego rodzaju dostosowań. Ostatnim etapem jest Samodyscyplina, niewątpliwie najtrudniejszy„S” do utrzymania, który jest wyznacznikiem dobrze funkcjonującego systemu.
W punkcie tym, należy wprowadzić audytowanie (potwierdzenie przestrzegania standardu),praktyką polecaną przez osoby na co dzień pracujące z technikami Leanowymi,są audyty warstwowe. Audyty warstwowe polegają na zmianach, w częstotliwości i szczegółowości przeprowadzanych kontroli, przez kolejne warstwy. W celu zwiększenia efektywności audytowania, zaleca się połączenia audytów warstwowych z audytami krzyżowymi,przeprowadzanymi przez przedstawicieli innych stanowisk a nawet obszarów. Praktyka ta daje możliwość „podglądania” rozwiązań zastosowanych na innych obszarach pracownikom, którzy z racji pełnionych obowiązków, mogli by się nigdy na nich nie pojawić a zarazem jest potwierdzeniem standardu przez personel patrzący ,,świeżym okiem,, nie obarczony presją oceny, która niejednokrotnie wpływa na ich system premiowy.
Najważniejszą rzeczą podczas wdrożenia 5S w przedsiębiorstwie, jest praca z tym narzędziem. Nie należy przejmować się niepowodzeniami lub wydłużeniem w czasie. Każdy problem (wyzwanie) mniejszy czy większy jest skarbnicą wiedzy, którą należy przeanalizować i wyciągnąć z niej lekcję na przyszłość. Dzięki temu nasza organizacja będzie się uczyła i szybko zaczniemy dostrzegać, że otaczająca nas rzeczywistość, nie jest biała lub czarna, lecz posiada wiele odcieni szarości. Podejście to uelastyczni nasz system i zabezpieczy go przed zmieniającymi się warunkami otoczenia.
Źrodło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl
