4. Zmień kryteria oceny pracy swoich ludzi. Jak pisze Platforma Przemysłu Przyszłości: Organizacje tradycyjne w dużej mierze opierały swoją siłę na powtarzalności i rutynie: codziennie pracownicy udawali się do biur i fabryk w wyznaczonych godzinach, wykonywali z góry wyznaczone czynności, w określonych godzinach mieli przerwy i wychodzili z pracy. Otrzymywali regularne wynagrodzenie za ustaloną liczbę godzin spędzonych w miejscu pracy i awanse za spędzenie w firmie określonych lat. W tej chwili pomiar wkładu pracownika w sukces firmy jest przedmiotem dyskusji i często prowadzi do konfliktów wynikających z trudności w ocenie stopnia intelektualnego udziału zatrudnionego w osiąganiu przez organizację jej celów. Również czas spędzony w pracy ma coraz mniejsze znaczenie.
Praca zdalna pozwala realizować zadania w ruchomym grafiku. Według danych serwisu FlexJobs z 2019 roku, 76% pracowników deklarowało, że chętniej zostałoby z dotychczasowym pracodawcą, gdyby oferował większy zakres pracy zdalnej w elastycznym modelu. Istnieją duże różnice w preferencjach indywidualnych godzin pracy – różni ludzie są produktywni w różnych godzinach, a praca nie zależy w tej chwili od dostępności darmowego światła słonecznego, jak w XIX wieku. Część pracowników jest najbardziej produktywna wczesnym rankiem, często przed oficjalnymi godzinami pracy, inni pracują do późna w nocy, znacznie później wstając rano. Klasyczny nadzór polegający na obserwowaniu zatrudnionego w miejscu pracy jest dziś zupełnie nieskuteczny – wymagałby od kierowników niemal 24-godzinnej aktywności.
5. Uwzględnij sieciową strukturę relacji i zaangażuj pracowników w zmiany
Dodatkowo cyfrowe środowisko biznesowe często prowadzi do rozmywania granic jednostek organizacyjnych i tworzenia poziomych relacji, doprowadzając do trudności w określaniu faktycznej podległości konkretnych osób. Do tego dochodzi szybko rosnąca grupa konsultantów, ekspertów i freelancerów pracująca w niepełnym wymiarze godzin lub innych osób powiązanych z organizacją luźniejszymi rodzajami kontraktów, którzy tradycyjnie nie byli włączaniu w takim samym stopniu w proces decyzyjny, a których opinia i ekspertyza ma teraz coraz większe znaczenie.
Wiele organizacji dokonujących zmianę cyfrową ma problem z motywacją pracowników do wspierania tego procesu. Bardzo często wprowadzenie nowych narzędzi jest związane z koniecznością zmiany trybu pracy i zakresu obowiązków, jednak nie zawsze menadżerowie potrafią pracownikom wyjaśnić, jakie korzyści kryją się dla nich w tej zmianie. Organizacja często przedstawia pracownikom cele związane z wprowadzeniem np. nowych instrumentów informatycznych lub obszarów automatyzacji, ale są to korzyści organizacji a nie pracownika. Do tego dochodzi brak wiedzy na temat cyfryzacji i wiele mitów, jakie narastają wokół niej. Obserwujemy to zjawisko na przykładzie oporu wobec wprowadzania sieci 5G. Wielu pracowników ma obawy dotyczące wpływu tej technologii na zdrowie i podświadomie może się jej obawiać, jednak rzadko kiedy wyjaśnienia udzielane przez organizację są wyczerpujące i przekonujące. Organizacje nie potrafią na przykład wskazać korzyści dla pracownika, który zmieni swój model kompetencji. Działy HR nie pomagają zarządzać członkom organizacji ich CV w taki sposób, by pracownicy czuli, że głębsza cyfryzacja firmy dobrze wpłynie także na ich umiejętności i pozycję na rynku pracy.
6. Rozwijaj menadżerskie kompetencje pod kątem cyfrowych wyzwań
Wszystkie te specyficzne cechy cyfrowego środowiska biznesowego sprawiają, że zmiany wymaga również model umiejętności menadżera cyfrowego. Dlatego stoimy dziś przed dwoma wyzwaniami. Z jednej strony potrzebni są liderzy procesu transformacji, którzy nie tylko mieliby wiedzę biznesową czy technologiczną, ale przede wszystkim kompetencje w zarządzaniu zmianą, procesach grupowych oraz w zakresie interakcji ludzi z systemami technicznymi. Z drugiej strony potrzebujemy menadżerów organizacji cyfrowych zdolnych do działania w zaawansowanym środowisku i zdolnych do wykorzystania jego możliwości. Z oboma typami liderów jest jednak pewien kłopot – te grupy dopiero powstają. Według respondentów sondażu przeprowadzonego w 2018 roku przez firmę Deloitte Digital, cyfryzacja organizacji oznacza wzrost zapotrzebowania na lepszych liderów. Jednocześnie respondenci wskazywali, że firmy powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych już zatrudnionej kadry. Około 72% było zdania, że przedsiębiorstwa powinny poszukać zupełnie nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) stwierdziła, że ich przedsiębiorstwo w chwili obecnej potrafi skutecznie przygotowywać liderów, rozwijając umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w nowoczesnym środowisku biznesowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio tylko 38% respondentów uznało, że przedsiębiorstwa, w których pracują, potrafią kształcić takich liderów.
Jakie są zadania i kompetencje lidera transformacji cyfrowej? Głównym obowiązkiem takiej osoby jest przekładanie strategii organizacji na projekty cyfrowe i zapewnianie sprawnej realizacji, zarówno przy współpracy z podmiotami zewnętrznymi, jak i interesariuszami wewnętrznymi (kluczowi pracownicy, menadżerowie i specjaliści).
(graf. Pixabay.com)Lider transformacji cyfrowej to osoba, która:
- ocenia cele i zadania organizacji związane z potencjalną cyfryzacją
- identyfikuje interesariuszy transformacji oraz wskazuje sposób postępowania pozwalający uzyskać ich wsparcie i zaangażowanie w konkretny projekt cyfrowy
- ocenia ryzyko związane zarówno z wprowadzeniem nowych rozwiązań cyfrowych, jak i decyzją o tym, kiedy należy transformacji dokonać lub w jakich okolicznościach należy jej zaniechać
- szkoli i wspiera pracowników uczestniczących w projektach cyfrowych, a także przygotowuje założenia komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji (np. z pozostałymi pracownikami lub partnerami biznesowymi organizacji, których transformacja cyfrowa również będzie dotyczyć)
- dokonuje ewaluacji efektów prowadzenia projektów cyfrowych i rekomenduje kolejne zmiany.
Menadżerowie – ze względu na cechy środowiska cyfrowego…
- eksperymentują i cały czas rozwijają działanie swoich jednostek w dążeniu do tego, by ich działania przyniosły organizacji jak największe korzyści
- pomagają pracownikom poprzez mentoring, doradztwo i szkolenia w skutecznym wykorzystaniu zasobów, jakie udostępnia organizacja
- udzielają wsparcia, motywując do rozwoju, pomagają w rozwiązywaniu konfliktów
- koordynują działania pomiędzy różnymi ośrodkami organizacji.
- poprawiają komunikację w organizacji, tworzą treści pomagające pracownikom, klientom i pozostałym interesariuszom lepiej realizować cele
- kontrolują cały system, podejmując interwencje tam, gdzie dochodzi do nadużyć lub nieprawidłowości.
(graf. Pixabay.com)7. Nie steruj ręcznie – wywieraj wpływ
Wspomniane wyżej raporty Deloitte (z 2016 i 2018 roku) wskazują, że ciągły rozwój i szkolenie pracowników w cyfrowym środowisku stanowią coraz ważniejszy obszar odpowiedzialności menadżerów. Dzisiejsze organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, co oznacza, że powinny tworzyć systemy wsparcia pracowników uwzględniające ryzyko oraz eksponujące wnioski płynące z porażek. Szefowie zespołów muszą rozumieć procesy uczenia się zachodzące w środowisku cyfrowym i zmiany w relacjach międzyludzkich, a także we wzorcach komunikowania się wywołane wprowadzaniem nowych technologii. Ważne, aby menadżerowie kierowali swoimi jednostkami głównie przez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań. Z sondaży i analiz wynika, że zmiana sposobu podejmowania decyzji, eksperymentowanie, testowanie różnych rozwiązań przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji. Niestety – na razie zatrudnieni otrzymują w opisanej sferze niewielkie wsparcie ze strony własnych przedsiębiorstw.
