Rozwój inżynierów wewnątrz organizacji

297

Zauważalny w ostatnich latach rozwój technologii mocno nasila zjawiska automatyzacji i cyfryzacji procesów, leżących u podstaw funkcjonowania wielu przedsiębiorstw. Ludzka praca coraz częściej jest wspierana działaniami maszyn oraz systemów informatycznych, a często jest przez nie zastępowana.Wymusza to na pracownikach stałe podnoszenie swoich kompetencji i zdobywanie nowych umiejętności w związku z koniecznością nadążenia za dynamicznymi zmianami „nowej rzeczywistości”. W świetle wysokiego tempa postępu technologicznego wiele organizacji potrzebuje wysoko wykwalifikowanych inżynierów, którzy stają się często głównym zasobem, niezbędnym do realizacji celów strategicznych firmy.

Rywalizacja organizacji o talenty w obszarze inżynierii

W związku z rozpowszechnionym w wyniku pandemii modelem pracy zdalnej, firmymierzą się obecnie z wyzwaniami dotyczącymi odpowiedniego wdrażania nowych ekspertów. Procesy wdrożeniowe znacznie łatwiej przeprowadzać w środowisku biurowym, przy stałej obecności zespołu i przełożonego. W przypadku pracy online zadanie jest utrudnione. Sytuacja ta sprawia, że przedsiębiorstwa są bardziej skłonne do rekrutowania nowych inżynierów z kompetencjami na poziomie regular/senior, a nie junior.Zauważana tendencja mocno przyczynia się do deficytu talentów na stanowiskach inżynieryjnych, gdyż organizacje rywalizują między sobą o kandydatów, którzy szybko wdrożą się w nowe role i będą osiągać oczekiwane wyniki. Dlatego też firmy zatrudniające wysoko wykwalifikowanych inżynierów powinny precyzyjnie określić strategię HR-ową, dotyczącą zatrzymania swoich talentów w organizacji i zapewnienia im możliwości rozwoju. Inżynierowie nie będą szukać innego miejsca pracy, jeśli aktualny pracodawca zaopiekuje się ich potencjałem i umożliwi dalsze doskonalenie umiejętności oraz zdobywanie nowych kompetencji.

Definiowanie i komunikowanie inżynierom oczekiwanego modelu kompetencyjnego

Strategia HR-owa zarządzania talentami, w tym talentami technicznymi, powinna być spójna z celami biznesowymi organizacji. Oznacza to zdefiniowanie określonego modelu kompetencyjnego, który sprawdzi się w danym przedsiębiorstwie, biorąc pod uwagę jego specyfikę i uwzględniając wyzwania, z którymi firma się mierzy. Organizacje jasno komunikujące inżynierom, w których obszarach powinni wzmacniać swoje kompetencje i umiejętności, zyskują ich zaangażowanie we własny rozwój. Jest to jeden z kluczowych czynników wpływających na motywację wysoko wykwalifikowanych ekspertów, którzy mają silną potrzebę precyzyjnego określenia kierunku oraz zasadności własnego rozwoju. Jasne reguły, uzasadnienie potrzeby zmiany i kierowanie się użytecznością efektów rozwojowych wydaje się szczególnie bliskie pracownikom zajmującym techniczne czy inżynieryjne stanowiska.

Kompetencje miękkie tak samo ważne jak twarde

Zadaniem zespołów HR oraz managerów jest określenie,jakich kompetencji już dziś potrzebują inżynierowie, a także przewidywanie, które z nich będą kluczowe w przyszłości. Nowe technologie, w tym sztuczna inteligencja, przyspieszają automatyzację i autonomizację zadań. Niewątpliwie na stanowiskach technicznych ważną rolę będzie odgrywał rozwój w zakresie szeroko rozumianych umiejętności cyfrowych.Należy jednak pamiętać, że nie tylko kompetencje twarde mają znaczenie. Inżynier przyszłości to ten, który równolegle do umiejętności technicznych rozwija kompetencje miękkie. To one bowiem przyczyniają się do osiągania lepszych efektów w wykonywanych zadaniach i prowadzonych projektach.

Narzędzia wspierające rozwój inżynierów

Pierwszym krokiem w planowaniu aktywności rozwojowych powinna być ocena poziomu potencjału i zasobów inżynierów. Analiza potencjału może przybierać formę różnorodnych działań HR-owych, takich jak testy kompetencyjne, AC/DC, pogłębione wywiady behawioralne czy systematycznie prowadzone oceny pracownicze.Analiza potencjału staje się punktem wyjścia dla planowania ścieżek rozwojowych oraz określania adekwatnej mapy sukcesji w organizacji. Prowadzona jest w dwóch wymiarach: z jednej strony pokazuje mocne strony inżynierów i wyłania przyszłych sukcesorów, z drugiej strony odsłania luki kompetencyjne i wskazuje obszary programów rozwojowych. Adekwatna ocena potencjału powinna zawierać konstruktywną informację zwrotną dla inżyniera i wypracowany wspólnie z jego przełożonym indywidualny plan dalszego rozwoju. Otwarty i szczery dialog, oparty na kulturze wzajemnego feedbacku, sprawia, że inżynier wyraźniej dostrzega swoją przyszłość w danej firmie, a sama organizacja zyskuje zmotywowanego do pracy specjalistę.

Oczywistym wydaje się, że do dalszego rozwoju niezbędna jest atrakcyjna oferta rozwojowo-szkoleniowa. Eksperci w obszarze automatyzacji i optymalizacji procesów oraz inżynierowie od analiz danych czy ryzyka informatycznego chętnie uczestniczą w specjalistycznych szkoleniach, webinarach lub globalnych konferencjach. Chcą być na bieżąco z najnowszymi trendami, nowinkami technologicznymi i sposobami ulepszania prowadzonych projektów. Z większą rezerwą niestety podchodzą do podnoszenia swojego poziomu kompetencji miękkich, często uznawanych za mniej potrzebne na zajmowanych przez nich stanowiskach. To zasadniczy błąd, którego skutki coraz bardziej widoczne są w szybko zmieniającym się świecie technologii.

Rolą zespołów HR jest kreowanie odpowiedniej oferty szkoleniowej, ale także uświadamianie wysoko wykwalifikowanym inżynierom, że sprawność kompetencyjna w obszarach miękkich jest równie istotna jak umiejętności twarde i wiedza specjalistyczna. Programy rozwojowe dla inżynierów powinny zatem koncentrować się na wzmacnianiu takich kompetencji jak przetwarzanie i analizowanie danych, kreatywność i szukanie nowych rozwiązań, szybkość uczenia się oraz adaptacja do zmieniających się warunków. Nie należy zapominać także o podstawowej umiejętności budowania relacji biznesowych, u podstaw której leży komunikatywność, często nazywana „królową” kompetencji. Bez względu na branżę i rodzaj zajmowanego stanowiska, inżynier powinien wykazywać łatwość w przekazywaniu treści specjalistycznych oraz porozumiewaniu się z członkami zespołu w celu znalezienia optymalnego rozwiązania.

Odpowiedzialność inżynierów za swój rozwój

Poza zaszczepianiem idei rozwoju kompetencji miękkich i zapewnianiem odpowiednich narzędzi, organizacje powinny przesuwać odpowiedzialność za proces rozwoju na samych zainteresowanych. Przedsiębiorstwa promujące odpowiedzialność za własny rozwój eliminują postawy roszczeniowe oraz wzmacniają u pracowników proaktywne podejście do rozwijania swoich talentów. Inżynierowie, którzy nieustannie szukają możliwości rozwojowych, a także skutecznie prezentują swoje osiągnięcia, efektywnie budują swoją markę osobistą i silną pozycję wewnątrz organizacji.

Katarzyna Nowak; Ekspert ds. Rozwoju i Zarządzania Karierą;
Right Management z ManpowerGroup