Artykuł jest fragmentem książki pt. „Gospodarka Cyfrowa. Jak nowe technologie zmieniają świat”. Poprzednio publikowaliśmy w Platforma Przemysłu Przyszłości odcinki dotyczące transformacji cyfrowej przemysłu i wpływu platform internetowych na rynek pracy.
Cyfrowa transformacja przedsiębiorstwa produkcyjnego zmienia nie tylko jego wewnętrzną strukturę, jej rezultatem może się okazać radykalnie nowy model biznesowy. Zmiany polegają tutaj na wykorzystaniu potencjału danych do rozbicia ustalonych łańcuchów wartości, a tym samym otwarcia nowych źródeł dochodu. W raporcie The Rise of the Internet of Goods. A New Perspective on the Digital Future for Manufacturers z 2018 roku Michael Mandel wskazuje trzy główne zjawiska, które wpływają na zmianę modeli biznesowych w produkcji przemysłowej: personalizację produktu, rozwój zaawansowanej logistyki oraz będący jeszcze na wczesnym etapie rozwój platform produkcyjnych.
Personalizacja i serwicyzacja produktu
Istotnym czynnikiem powstawania nowych modeli biznesowych jest wzrost liczby inteligentnych produktów wyposażonych w sensory zbierające dane na temat ich użytkowania w całym cyklu życia. Dzięki temu firmy mogą ulepszać usługi i tworzyć bardziej atrakcyjną ofertę, tym samym budując przewagę konkurencyjną na rynku. Pozyskiwanie i przetwarzanie danych z każdego etapu użytkowania produktu przez klienta w czasie rzeczywistym tworzy np. możliwość tworzenia cyfrowej reprezentacji produktu, którą klient może rekonfigurować za pomocą intuicyjnych narzędzi projektowania lub nawet z wykorzystaniem cyfrowego bliźniaka.
Inteligentne produkty pozwalają na tworzenie oferty komplementarnych produktów usług, prowadząc tym samym do wzmocnienia trendu serwicyzacji, definiowanego klasycznie jako „decyzja producenta o połączeniu produktów z usługami w celu zwiększenia zysków i poszerzenia pozycji w łańcuchu wartości”, a bardziej współcześnie – jako „innowacyjna zmiana potencjału i procesów w organizacji służąca wytwarzaniu wartości w wyniku przejścia od sprzedaży produktów do sprzedaży Systemów Produktowo-Usługowych (Product Service Systems, PSS). Serwicyzacja może też odnosić się do modeli biznesowych, które zakładają subskrybowanie lub wynajem produktu, bez przenoszenia prawa własności na użytkownika.
Potencjał predykcyjny przyczynia się do rozwoju serwicyzacji, modelu biznesowego, który przekształca operacyjne silosy obsługi i serwisowania w dochodowy biznes napędzany przez sztuczną inteligencję. Zamiast sprzedawać części lub urządzenia przemysłowe, producenci mogą sprzedać klientowi kontrakt na wysoce dopasowaną, opartą na sztucznej inteligencji, usługę serwisowania i naprawy danego produktu. Korzyść klienta? Mniej przestojów spowodowanych awariami sprzętu i mniej obciążających kosztów wymiany. Korzyść producentów? Mogą wykorzystywać dane generowane przez sensory IoT wbudowane w urządzenia w celu uzyskania dochodu, który jest tworzony w całym cyklu życia produktu.
Prekursorem serwicyzacji był Rolls Royce, który w 1962 r. zaczął oferować klientom pakiet „power-per-hour”: zakup silnika samolotowego mógł być uzupełniony zakupem serwisu i wymiany części w stałej cenie. W 2002 r. pakiet „CorporateCare” obejmował już monitoring sprzętu dzięki wbudowanym sensorom i szybszy serwis w autoryzowanych centrach rozsianych po całym świecie. W ramach obecnego pakietu usługowego „TotalCare” silniki są wynajmowane, a firma na bieżąco zbiera z nich dane, co pozwala zaplanować serwisowanie urządzenia. Z kolei Caterpillar, producent maszyn budowlanych, oferuje usługę zdalnego śledzenia i monitorowania urządzeń w celu aktualizacji i „serwisu zapobiegawczego”. Przykładem udanej serwicyzacji są też zmiany wprowadzone przez IBM – w latach 90. XX w. firma zaczęła odchodzić od produkcji komputerów na rzecz usług konsultingowych dla przedsiębiorstw, by następnie skoncentrować się na dostarczaniu specjalistycznego i zaawansowanego software’u. W 2011 r. serwicyzację produktu oferowało ok. 30% firm na świecie.
Dystrybucja 4.0
Jednym z kluczowych przejawów rewolucji internetowej było pojawienie się nowego kanału sprzedaży: e-commerce. Początkowo pojęcie to odnosiło się przede wszystkim do obrotu towarami i usługami przez telefon, faks, a nawet telewizję, ale rosnąca dostępność komputerów dla indywidualnych odbiorców, spadek cen sprzętu, popularność internetu i przyjazne przeglądarki graficzne stworzyły nową sytuację. Internet stał się modny i przyszłościowy, a liczba jego użytkowników gwałtownie rosła. Od połowy lat 90. do 2001 r. wszystko, co związane z siecią, zdawało się mieć przed sobą świetne perspektywy, a gdy dodać do tego niskie stopy procentowe w Stanach Zjednoczonych, to gigantyczny wysyp rozmaitych sklepów internetowych, platform aukcyjnych i całej gamy nowej e-przedsiębiorczości, nierzadko pozbawionej realistycznego planu, stanie się doskonale zrozumiały. Podobnie jak i krach, który zakończył ten euforyczny okres.
Pęknięcie bańki spekulacyjnej w 2001 roku (dot-com bubble) zmiotło z rynku sporą część nowych firm. Te, które przetrwały – Amazon, eBay – osiągają dzisiaj imponujące wyniki finansowe, a rynek e-commerce stabilnie rośnie. Dla przedsiębiorstw przechodzących transformację cyfrową ten kanał sprzedaży tworzy bezprecedensowe możliwości. Dzięki analizie coraz większych zbiorów danych z różnych źródeł internetowych sprzedawca czy reklamodawca wie o konsumencie coraz więcej. Wejścia na strony, aktywność w mediach społecznościowych, poszczególne kliknięcia, komentarze, polubienia – to wszystko pozwala tworzyć profile klientów i docierać do nich ze spersonalizowaną ofertą.
Techniki śledzenia i profilowania stają się coraz bardziej inwazyjne, nie oszczędzając żadnej sfery życia prywatnego. Dane dotyczące zdrowia (także intymnego czy psychicznego), sytuacji finansowej, pochodzenia etnicznego, relacji osobistych, nałogów, słabości, marzeń i aspiracji miliardów ludzi są zbierane, generowane oraz integrowane.
Dane przydają się do segmentacji rynku i różnicowania polityki cenowej oraz dopasowania spersonalizowanych, interaktywnych i bogatych w treści przekazów reklamowych. Pozwalają też na wielowymiarową analizę konkurencji. Krótko mówiąc – redukują szumy informacyjne.
Dalszy rozwój e-commerce, a wraz z nim rozwój przemysłu 4.0, wytwarzającego krótkie serie spersonalizowanych produktów, zależy jednak od rozwoju logistyki – przekazywania towaru od sprzedawcy do klienta. Jak twierdzi Mandel, jesteśmy świadkami schyłku logistyki kontenerowej, która do tej pory dawała korzyści skali, na rzecz lokalnej, ucyfrowionej dystrybucji, funkcjonującej dzięki centrom kompleksowej obsługi logistycznej (fulfillment centre) adresowanych do firm z obszaru e-commerce.
(graf. „Gospodarka cyfrowa…”)
Pionierem nowoczesnych rozwiązań logistycznych jest Amazon, który w 2012 r. kupił za 775 mln dolarów Kiva Systems, producenta robotów logistycznych, tworząc tym samym zaczyn nowej gałęzi rozwoju – Amazon Robotics. Następnie korporacja wdrożyła roboty w magazynach i centrach obsługi na całym świecie, skracając do kwadransa czas przygotowania zamówienia online do wysyłki (click-to-ship). Człowiekowi ten proces zajmował średnio cztery do pięciu razy dłużej. Automatyzacja obsługi zamówień przyczyniła się, według oszacowań, do oszczędności na poziomie 2,5 mld dolarów. Obecnie Amazon posiada flotę ponad 100 tys. robotów i planuje ją stale powiększać.
